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如果代表们对决策目标产生了认同，那么他们就不仅会身体力行，而且会以极大的热情对目标进行宣传，使目标得到更深入层面的认同，以至得到衷心拥护。
此时，因为这项决策目标在情感上得到了下属的认同，下属就会自觉地把它化成自己的目标，那么，目标的实现就不仅仅是依靠其科学的内容对下属的感召，更重要的是下属为实现目标而做自觉的努力。
请下属参与目标的制定，无疑会有许多问题产生，如浪费时间，议而不决，与管理者初衷背道而驰的意见占了上风等等。
但这些问题不是原则本身的错误，而是操作上的不当造成的。
管理者与下属一起制定目标时，一定要注意以下几个方面：
（1）限定主题。
在共同确立目标的开始，管理者要提出自己对目标的设想，为参与者指明方向，提供思路，防止参与者将一些无关紧要的事情也扯进来，分不清主次，或扯到另外的问题上去，导致浪费时间，偏离决策目标。
但管理者提出的对目标的设想又不宜十全十美，有时即使管理者有能力把目标设计得十全十美，也要在提出目标最初的设计方案中有所疏漏。
因为只有下属觉得一个十全十美的目标，是在自己的批评和建议下形成的，才会对目标产生更强烈的认同感。
如果宣布的目标已经无可挑剔，参与变成了上传下达，那么共同制定目标就没有什么意义可言了。
（2）协调纷争。
在共同制定目标的过程中，因为各部门和个人都是从不同的利益角度出发而提议的，因此，争论是不可避免的。
两军对垒、三足鼎立、吵得不可开交的事情会时常发生。
如果此时管理者缺少统揽全局的艺术，就会导致议而不决，甚至矛盾激化。
管理者在完善目标，对各方达成一定程度妥协，使目标在更为广大的范围内得到接受时，一定要清楚即使强行执行的正确目标也比自愿执行的错误目标更行之有效。
（3）信息共享。
共同参与目标的制定是要创造一种广开言路、百花齐放的氛围。
但管理者常常会发现在这些观点中有些明显的不合时宜、漏洞百出或没有见地与深度，不是纠缠于鸡毛蒜皮和枝梢末节，就是在下属中形成一种占上风的错误倾向，结果就只能是时间的浪费或管理者与下属间的尴尬和僵局。
解决这个问题的方法在于，给下属提供充分的事实资料，以使其制定目标时有所依据。
这就是信息共享。
信息共享应该成为一种体制以纠正仅在猜想或推测上打圈圈的争论，以及只根据一些表面的证据和极不充分的情报便作出决定等现象。
没有什么比员工把企业目标作为个人目标能产生更大的生产力的了，这等于抓住了提高管人成效的“七寸”
，在这个虚与实的结合点上，一切问题都变得容易解决。
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