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§八、案例：基层团队建设探析
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团队理念之所以获得企业的普遍青睐，其主要原因就在于它具有无限的活力，以及企业组织的高效灵活与低成本。
现代企业组织中的团队，就是迄今为止企业在实践活动中实施的以人为本原则的一个最佳场所。
事实上，它为个人能力的最佳发挥提供了一个具有实际意义的工作平台。
从世界范围来看，团队理念的丰富与发展，团队的组建，团队的改革，已为企业发展带来了勃勃生机。
由于能得到组织的有效支持，由于团队具有共同目标、共同信念和共同享有的价值观体系，由于团队成员具有共同利益且不存在资源性竞争，团队成员间的相互协作，相互帮助，相互理解就成为了最自然不过的事情。
在团队每个成员都能得到最佳的自我发挥的情况下，团队整合的力量也就会远大于每一个体能量的简单算术之和。
显然，在这种情况下，企业组织由各个团队的合作所形成的整体能力水平，将远远高于以往组织结构模式所能达到的程度。
基层公司的营销团队建设可以采取一些积极措施扬长避短，为企业进一步的改革深化做好适应性准备，以便更加充分有效地发挥团队的整体优势。
下面是一家知名保险公司基层团队建设的成功经验：
1．团队的直接组织环境应尽可能简约。
在基层团队这个层面上，根据目标要求，必备的主要功能是什么？到底需要多少固定的岗位？现有正式职员的能力与岗位需要相符吗？至少，我们应尽量避免组织行为学研究所揭示的一种现象，即在一个单位内，如果存在劳逸不均或岗位工作与目标实现无关联的人和事，那么，就必定会对大多数人的工作积极性形成挫伤，并诱发“社会性懒惰”
。
同时，组织环境的简约也意味着正式职工身份的简约，原有的等级观念应得到淡化。
我们知道，营销员们的人事档案等行政关系均不在公司，他们与公司的关系是临时代理的松散关系，营销员普遍对自己的身份极为敏感，与正式职工之间的身份有明显差异，也极容易引起他们的自卑与不满。
反过来说，身份的明显差异也会诱发正式职工的自大心理，由此而产生的傲慢又加剧了营销员们的反感。
要让基层团队组织环境简约产生良好的结果，既能保证固定职工的稳定持久作用的发挥，又能为营销团队活动和营销员们的工作创造一种平等、自主和鼓励创新的组织氛围。
2．团队自身的组织方式需要调整。
从团队管理的效率来看，人数越多的团队人际关系的类型也就越多，意见分岐和导致社会性懒惰的可能性就越大，因此，团队成员人数不宜过多。
组织行为的研究表明，最有活动效率的团队，人数一般在7～10名左右，不宜超过15名。
为了防止“内耗”
，凡人数超过10名以上的团队，则可考虑“另起炉灶”
分设团队。
当然，团队内部可根据需要设立若干“指导小组”
，采取一对一的方式，具体负责对新入公司成员进行传、帮、带。
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