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，根据他的判断，他断定电信市场的股份已经出现了虚商，因而果断地出售了手中大量的电信资产。
且让我们来看看以下记录：1999年6月，和记黄埔将其在美国无线业务运营商声流公司中23%的股权售给德国电信，获得净利润90亿美元。
1999年底，和记黄埔售出在英国无线业务运营公司e中49%的股权，获得净利润220亿美元。
从李嘉诚投资的战略来看，他首先看好了第三代通讯3G业务的前景，因此，和记黄埔在此之前获得在英国经营3G业务的执照，其后又获得意大利的执照（价格下跌之后），1999年12月又获得瑞典的执照。
但是，李嘉诚所看重的仅仅是3G业务在股票上的前景，因此它现在已将其在英国经营3G业务执照的大部分权利售给荷兰KPN NV公司和日本NTT Doo公司，然后又逐渐放弃了德国、波兰和瑞士市场，而且强烈表示不会进入法国市场。
所以，霍建宁道：“我们从未说过要创建一个泛欧的3G网络。
就我们来看，这块市场风险太大。”
但对这种风险太大的业务通过股票交易的方式却可以获得很高的利润，这就是李嘉诚投资3G的原因所在。
对3G业务，李嘉诚仍使用他用得纯熟的逆市而行手段，即低进高出，时机合适时买进，价格攀升时卖出。
李嘉诚掌握的现金数量无人可以比拟——据高盛投资公司（an Sachs）统计，有280亿美元之巨，他正着手将这笔资金投入欧洲的3G市场。
2001年12月中旬，李嘉诚宣布和记黄埔将投资90亿美元左右，在英国和意大利将建一个新的3G网络。
在3G泡沫时代，李嘉诚看到了巨额利润下的风险，知止之行，在风险爆发之前，及时退出，避免了大的损失，同时还套现一笔。
在他的身上，急功近利的人实在应该受到一些启迪。
宁可少赚，不可亏损
不冒险、求稳健，还反映在对待一些一时看不到前景的项目上，李嘉诚的方法是当断则断，宁可少赚不可亏损。
1986年，和黄行政总裁马世民提出立足香港、跨国投资的策略，得到李嘉诚的支持。
于是，就有了和黄、长实及李嘉诚私人大笔投资海外的惊人之举，引起世界经济界的瞩目。
谁知，种子撒出去，却不见摘回丰硕的果实——投资回报不理想。
1992年8月，和黄公布1992年上半年业绩，李嘉诚毅然宣布为加拿大赫斯基石油的巨额投资作出14.2亿元撇账，令和黄盈利倒退。
李嘉诚认为这项投资亏损，是马世民管理出了乱子。
他曾说，如果和黄没让合作伙伴左右决策，收购另一家石油公司，和黄收购赫斯基，绝不会有所亏损。
李嘉诚怪罪马世民，是因为马世民策划的海外投资项目，接连失利。
1989年马氏再买下生产天然气为主的berra，却没有取得这家公司的话事（主事、决策）权，由人家管理，没有当上这家公司的主席。
痛定思痛，李嘉诚决定不听马世民的解释，将赫斯基石油14.2亿的账撇得干干净净。
李嘉诚对失败事业的态度是当断则断，生意多得是，他情愿去开拓新的领域，开始一单新的生意，而没有耐心去挽救一桩亏损的生意。
李嘉诚认为，亏损的事业在竞争一开始就处于劣势，因此，能断就断，能卖就卖。
他打了个比喻：“做生意一定要同打球一样，若第一杆打得不好的话，在打第二杆时，心更要保持镇定及有计划，这并不是表示这个洞会输的。
就好像同做人及生意一样，有高有低，身处逆境时，你先要镇定考虑如何应付。”
与其花费大精力去扭亏，不如选取一项前景看好的事业重新开始。
扭亏花费的精力往往不能与收益成正比。
在CT2项目上，我们又一次看到李嘉诚的稳健作风，以及对前景不明朗的项目的处理风格。
CT2（第二代无线电话）是马世民的另一项重要投资。
1992年，和黄在英国推出CT2，市场反应冷落，客户不到一万，不及预期的15。
最令李嘉诚担忧的是和黄要投资60亿港元，建立电讯网络，另外加上一二十亿的辅助投资，总投资额近百亿。
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