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让管理人员走出办公室，这也是有助于促进非正式交流的。
在联合航空公司，艾德·卡尔逊把这称之为“有形管理”
，也叫“巡视管理”
（MBWA）。
惠普公司把它叫做“周游式管理法”
，并把它当做至关重要的“惠普之道”
中的一项主要信条。
科宁玻璃公司在它新建的工程大楼里装设了自动扶梯（而不是普通电梯），为的是能增加面对面接触的机会。
明尼苏达采矿制造公司里，凡是员工人数达10人左右的单位，就发起举办俱乐部，唯一的目的就是想增加午餐时以及平时随时解决问题的机会。
一位花旗银行的高级职员说，他们有个部门里，营业部和贷款部负责人之间有着分歧，长年累月解决不了，后来这一帮人全都搬进同一层楼去，把办公桌往一起一靠，这分歧也就烟消云散了。
这些都意味着什么呢？就是要有充分的交流通气。
惠普公司所有最宝贵、最重要的规则，都是跟更多的交流沟通有关的。
就连惠普公司社会性的和物质性的环境也都能促进这种沟通：你到该公司位于帕洛阿托的总部和工厂里去转转看，用不了一会儿，就会看见一群群人，坐在有黑板的房间里，在无拘无束地研究问题。
这些临时性的会议，每个都多半包括有研究与开发、生产制造、工程技术和市场销售等各方面的人员。
这是跟那些平庸的大型企业截然不同的。
在那类企业里，经理和分析人员们从来不跟用户照面或交谈，从来不跟推销员们见见面或谈谈话，从来也不瞧一眼或摸一下产品。
惠普公司的一位职员在谈到该公司中央实验室的组织时说：“我们并不真清楚，到底什么结构才算最好。
我们有把握的只是一点，那就是要从保持高度非正式沟通下手，这才是关键。
我们必须不惜一切代价保持住这一点。”
明尼苏达采矿制造公司也有类似的信念，因此，它的一位高级经理才这么说：“你们对出色企业搞的那套分析只有一点不对头。
你们该加一条第九项原则，那就是信息沟通。
我们这里的人相互间常有大量直截了当的交谈，这就省掉了好些书面的或正式的繁琐程序。”
所有这些例子，实际上都表明保持上下级之间经常不断的非正式沟通是企业昌盛的法宝。
（4）用各种方式构造万能沟通。
如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，因为这正是沃尔玛成功的关键要素之一。
沃尔玛公司以各种方式进行员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫星系统。
他们把有关信息共享方面的管理看做公司力量的新的源泉。
当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。
这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职工作的重要途径。
分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心。
它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
沃尔玛公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断恪守的经营原则。
每一件有关公司的事都公开。
在任何一个沃尔玛商店里，都公布该店的利润、进货、销售和减价的情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
萨姆·沃尔顿曾说：“当我听到某个部门经理自豪地向我汇报他的各个指标情况，并告诉我他位居公司第五名，并打算在下一年度夺取第一名时，没有什么比这更令人欣慰的了。
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