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协调合作有效地解决问题
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所谓“协调”
是指一个系统中各个不同的部分相互和谐地运作。
运用在企业界则是指让我们停止相互扯后腿，一起来把工作完成。
现实生活中，企业的每个成员，无论直接或间接都对该企业产品的品质具有影响力。
如果不是每个人都兢兢业业的工作，组织对自己产品的质量就没有信心。
协调是绝对必要的。
如果将质量列为是每个人的共同责任，而不指派专人负责掌握的话，就会出现危机。
如果每个部门都想反正有别人盯着质量，那么一些关键性的事项反而会被忽视。
有些企业，以举行董事长幕僚会议的方式来进行协调：即老板做出决定后，幕僚人员一致点头，“是！
董事长”
，然后协调完毕。
这样的形式主义协调，不是真正的协调。
正式组织中，所谓的协调是指会影响其他部门的事件，都应告知部门主管，然后主管间相互传送信息——或由秘书相互传达彼此的意见，再将结论送至最适当的执行人。
不太正式的组织，超越组织层级结构，以一种较自由轻松的方式交换信息。
向上、向下或横向沟通、只要不滥用皆可。
除非问题真的对董事长和职员双方都非常重要，否则董事长多半不愿与第一线的人员讨论一些芝麻绿豆的琐事。
成功控制产品品质的关键，不在于正式组织或非正式组织的沟通，而是取决于组织的协调工作是否恰当。
高阶管理应事先勾勒出他们想要的协调模式，然后确保这套模式运作。
协调程度取决于产品的使用方法和复杂程度。
最需要协调的危险时机，是制造的产品属于新发明、非常复杂，而又需要高度技巧时。
当引进一项新产品或新模具时，密切的协调也是必要的。
当然碰到这些案例时，也可假设控制品质其实无须付出特别的努力，不过背后要付出昂贵的代价。
产品对任何人而言都是简易而熟悉时，则协调密度可以减缓。
如塑料杯的制造，看起来是如此简单，不过还是要小心，别太大意而制造锐利的边缘或不稳定的化学物质。
况且，内部疏忽造成的废料或再制费用也常会蚕食掉利润。
最有效率的协调，是将不同部门的工作紧密结合在一起，此时整体发挥的威力远胜于各部门单打独斗后的成果总和。
废料、再制、顾客抱怨或产品回收的机率都会大幅度锐减，其成就是那些不力行协调的企业所望尘莫及。
不管多复杂多新颖的产品，其协调工作都可由质管小组来完成，而协调工作是否顺利，正是产品是否成功的关键。
精心设计组织的质管小组，可淋漓尽致地发挥下列功能：
——预设未来可能发生的问题。
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