天才一秒记住【热天中文网】地址：https://www.rtzw.net
计划。
“4个5000万”
也就是在抓住时机、减少生产混乱、降低设计成本和改革旧式经营方法四个方面，争取各减5000万美元管理费。
以前工厂每年准备转产时，都要花两个星期的时间，而这期间大多数工人和机器都闲着。
这不仅构成人力和物力的浪费，而且长期如此，这也是一笔可观的损失。
艾柯卡想，如果更好地利用电脑和更周密地计划，过渡期可以从两星期减为一星期。
过3年后，福特公司就能利用一个周末的时间做好转产准备，这一速度在汽车行业是旷古未有的，为公司每年减少了几百万的成本开支。
3年后，艾柯卡实现了“4个5000万”
的目标，公司利润增加2亿美元，也就是在不多卖一辆车的情况下，就增加了40%的利润。
一般的大公司，都有几十项业务是赔钱的，或者说赚钱很少，福特公司也如此。
艾柯卡对汽车公司的每项业务都是用利润率来衡量的。
他认为每个分厂的经理都应该心中有数：他的厂是在给公司赚钱呢，还是他造的部件成本比外购还贵使公司亏损?所以，他宣布：给每个经理3年时间，要是他的部门还不能赚钱，那就只好把它卖出去算了。
到了20世纪70年代初，艾柯卡甩掉了将近20个赔钱部门，其中有一个是生产洗衣机设备的，办厂几年，没有赚过一分钱。
这就是艾柯卡的“不赔钱”
计划，他通过这种办法尽量减少公司负担，节约原材料、劳动力和机器设备，使公司的相对利润急剧上升。
艾柯卡也因此得到了众多员工们的一致好评。
“不赔钱”
计划实行了两年，该卖的工厂都卖掉了，为公司收回了不少资金，也在很大程度上降低了成本。
在克莱斯勒公司，艾柯卡在其他管理人员的帮助下，裁人减薪，减少劳务成本，并以此为基础，双管齐下：改善库存管理、改变采购办法。
他大胆地引进日本“丰田无库存生产”
的库存管理技术，取代原来的“以防万一”
大量库存的制度；采用“基本部件一体化，车型品种多样化”
的产品策略，将产品零配件由7万多种减少为不到1万种，进一步减少了进货与库存，节约了大量管理费用；废止将产品存放在公司的“销售银行”
待机而售的制度，实行与销售商订货生产的新制度，改变了产品库存的局面。
经过上述改革，克莱斯勒公司的年库存额由21亿美元下降至12亿美元，管理费用也大大下降，为公司节约了一大笔资金。
艾柯卡还从多方面强化成本核算，尽量降低成本。
自产零部件如果比外购贵，就依靠外购；进口零部件较贵的，就不依赖进口而自己生产；各工种的成本预算，必须与同行业中的低成本作比较，而不能“按需编制”
。
这一切都有效地降低了成本。
使企业在竞争中立于不败之地。
（2）降低经营成本
霍华·休斯曾被喻为美国"飞机大王"，曾是控制美国十大财团之一的老板，他是美国环球航空公司的董事长。
有关这位大富豪的创业过程，是充满曲折和神秘色彩的，并非三言两语能说清的，这里只选一件小事：
有一次，霍华·休斯开车往飞机场去，车上还有另一位美国富豪福斯先生。
他们边开车边谈生意。
福斯在滔滔不绝地谈起一宗2300万美元的大生意，他说要设法做成它。
休斯听了福斯的话，似有所悟，立即把车靠边停下，赶着往路旁的一间药店走去。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！