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一样，只要你按我这方法做，就这么简单，就搞定了！
所谓咨询产品，特别是最畅销的咨询产品，最大的特点就是卖奇迹，销售“奇迹幻想”
，让你感觉只要用了那招，要一百亿就有一百亿，要一千亿就有一千亿。
每个人都是迷途的羔羊，总希望得到一根创造奇迹的救命稻草，这就是“新理论”
永不消亡的市场基础。
而真相是，这世上没有容易的事，少流一滴汗水，或遗漏了某一个方面的工作，你就没有收获。
除了这些“新理论”
和咨询产品经常影响我们的思考外，我们在实际工作中还有大量的“模型工具”
，太多人盲目地使用这些模型工具，却不知道每一个模型工具，都有它的语境，你不在那个语境中，就不要盲目套用，那不是给你用的。
比如波士顿矩阵。
波士顿矩阵是使用最为广泛的业务组合战略模型。
我经常看到营销总监用波士顿矩阵分析自己的业务和产品，这是一种角色错位，关于这一点需要特别说明一下。
▲?波士顿矩阵将产品分类为金牛产品、瘦狗产品、明星产品和问题产品。
波士顿矩阵被称为增长份额矩阵。
将产品分类为金牛产品、瘦狗产品、明星产品、问题产品。
分类的标准是市场份额和增长率，高份额低增长的称为金牛业务，会产生大量现金，可以作为投资的资金来源；低份额低增长的称为瘦狗业务，既不需要现金也不产生现金，投资回报也不高，可能是现金陷阱；高份额高增长的称为明星业务，现金方面可能能自给自足，也可能不能；低份额高增长的称为问题业务，需要大量的现金投资。
但是，波士顿矩阵的本质，不是一个战略工具，而是一个政策工具；是资本家的工具，不是企业家的工具。
什么政策？是总公司对分公司的政策，是资本家对企业家的政策。
波士顿矩阵是给不了解、不掌握业务的人用的，不是给了解、掌握业务的人用的。
什么意思呢？因为多部门、多产品的跨国公司总部的高管们对遍布全球的各块半自治的部门和业务了解不多，所以就根据财务表现和市场数据来制定政策，决定是投资还是缩减，推进还是放弃。
在波士顿矩阵之后，麦肯锡和GE合作又开发出麦肯锡矩阵，主要是在波士顿矩阵的基础上增加了一个评价指标——对该业务出售给其他公司的恰当性评估。
这被称为麦肯锡矩阵对业务管理战略模型的重大贡献，他意识到企业从业务单元汲取价值的能力，应该根据与其他潜在所有者相应能力的比较从外部进行测定。
这事实上在业务战略管理上导入了经济学“机会成本”
的概念。
这块业务我们经营是有效率、有回报的，但如果由B公司来经营，在B公司的架构里，会更有效率、更大回报，则这块业务出售给B公司可能更有价值。
了解GE的人都知道，杰克?韦尔奇显然需要这样的思维方式和评估工具。
所以波士顿矩阵也好，麦肯锡矩阵也好，都是资本家的思维，不是企业家的思维。
今天商业思想的很大一个误区，也是本书贯穿始终的一个语境问题，我们明明是在创业，却总是站在统治世界的大资本家的语境中去讨论问题。
还有一个被广泛使用的模型工具——SWOT分析，所谓优势、劣势、机会、问题，这个工具被这么广泛地使用，我想主要原因是它的使用门槛低，任何人面对一个问题，都能在这四个象限里填上几条，找到一种“分析幻觉”
——感到自己在分析问题并有成果的幻觉。
没错，我说是幻觉，因为这个工具只能提供启发，不能提供方法。
它是一个想当然的东西，对于解决一个问题而言，这四个方面的分析，既不是充分条件，也不是必要条件。
但是，它有一个最大的特点，就是任何人都能把四个格填满，这就是它流行的唯一原因。
如果说咨询产品往往是用“奇迹幻想”
来销售“救命稻草”
，模型工具给人带来的就是“分析幻觉”
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