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他进入IBM后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。
在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。
尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。
这些经理中太多人一无所知。
郭士纳愤愤不平。
有些准备得很不够的经理受到他的当头痛骂。
下一年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。
跟产品经理们开的那次预兆不祥的会议使得郭士纳做出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术上，而把重点放在了解客户真正需要的产品上。
他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。
在这次会议上，客户可没有和风细雨地批评IBM。
他们告诉郭士纳和IBM的其他雇员，在过去几年里跟IBM做生意可不那么令人愉快。
要跟不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。
更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求做出反应。
以大型机为例吧。
这些推销员不但不解释为什么他们公司需要大型机，反而说自己产品的坏话，并暗示说IBM可能会很快就不搞大型机了。
郭士纳简直不相信自己的耳朵：有谁竟会说自己产品的坏话呢？
在香蒂丽的客人们还告诉郭士纳，他们宁愿像过去一样，跟一个推销员、而不是几十名推销员做业务。
他们想要一个能懂行地谈论IBM全部产品和服务的推销员，包括从大型机到笔记本电脑的所有门类。
会中郭士纳表示IBM将继续发展大型机业务，计划大幅降价并专注于帮助客户建立、管理和连接各种系统。
香蒂丽会面之后，一些信息官热情洋溢地对他说：“你应该将你的信息传递给我们的首席执行官，他们必须听听你对信息技木的看法，即信息技术是一种战略投资。”
三个月后，他在凤凰城的另一次首席信息官员大会上讲话时，又听到了同样的评论。
他对邀请首席执行官聆听自己讲话还是热情不高。
“嗯，我说不准。
我倒是很乐意讲话，但是我想假如我召集一次会议的话，不会有人来参加的。”
那些首席信息官们说：“试试看吧。”
所以他就试着召集了一次会。
第一次的首席执行官大会于1994年初召开，有10名首席执行官出席。
这些大会最终成为郭士纳跟客户见面的最成功的论坛之一。
迄今至少有180名首席执行官参加了在全球各地召开、由郭士纳主持的类似会议。
在香蒂丽会议后不久，郭士纳去视察IBM的一家工厂时，一位雇员向他提了个问题：“你的一个关键策略好像就是要更接近客户。
但我们往往发现，我们需要牺牲客户要求来换取战略决策——也就是平台支持。
你能具体提出些建议让我们在两者间成功地平衡吗？”
郭士纳回答说：“我不知道什么是‘平台支持’，但是让我很简单地回答你的问题。
如果有个关键的客户要求，那么就满足它。
不管那个‘平台支持’是什么，别让它挡道。”
郭士纳明白，仅召开香蒂丽这样的会议是不够的，毕竟面对客户的不只是他一个人，而是IBM那巨大的7万人之多，其中一半是驻扎海外的营销队伍，他迫切需要解决的就是营销问题。
为此他花了整整一年的时间。
一句话点评：能把“上帝”
杀死吗？
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