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这是继续前进道路上的一部分。”
郭士纳想让他的销售队伍对客户倾注更多的个人关注。
“我们需要花更多时间跟客户在一起。
每个资深经理都有我分派的一个关于客户的任务。
我们要把IBM销售方法中残留的倨傲心理彻底清除掉。
我们也要开始跟客户谈心，说说我们认为能为他们界定90年代的计算模式做点什么。
而现在没人在做这件事。
IBM过去曾是这么做的，现在也能再次这样做。”
IBM必须关注外部，而这就意味着重视客户。
让每个员工都重视公司外部。
在上任初期，郭士纳为了使客户弄清真相，采取了一些步骤。
其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性。
他禁止使用“业务范围”
（1ineofbusiness，LOB）这个词，并代之以“分部”
（division）。
他也改变了单位的名称。
例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。
郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告：It'stheer，stupid！
（客户才是重要的，蠢材！
）
他说，别以为你了解客户最需要什么，别告诉客户该买什么，今天的客户比以前老练得多、知道得更多了。
但他们还需要人帮助解决大大小小的业务问题。
正如郭士纳所宣讲的那样，帮助客户解决他们的问题正巧是IBM的头号强项——而且他决心让员工们牢记这句话。
他说，IBM必须到公司外部去寻求成功的标准，而不能依赖自己内部的满意感，也不能依靠内部的衡量系统。
“我们的成功是被这样的客户所驱动的，他们通过跟我们做生意，告诉我们说，我们最擅长提供他们所想所需的产品。”
郭士纳坚定地相信，变革是有益的，就其本质而言，变革使员工从梦中惊醒，迫使他们以不同的眼光看世界。
变革也会迫使他们更多地考虑外部世界。
郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。
IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。
虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。
就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。
这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：
1．我们做得对的有哪些方面？
2．我们做错了的有哪些方面？
郭士纳不在乎别人怎么想。
对于人们记不起IBM的哪位董事长曾像这样与全体客户见面，他也不觉得有什么了不起。
他认为这次会面是关键的。
他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人——客户——那里直接反馈来的事实。
早在4月份他接见IBM时，他就一直筹划召开香蒂丽会议。
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