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1997年1月，有500名高级经理参加的执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。
他同时坚持要求去除C级领导人，去除那些没有融入到通用电气价值观中、没有什么正事干的经理。
至于B级领导人，他想让他们保持好现有的价值并继续进步。
他说：“你们花太多工夫去使C级转变为B级。
这是一种枉费力气的工作。
把C级员工扔到B级或C级公司里，他们能干得不错。
在今年的C级会议上，我们不仅将检阅A级领导人，而且要评价一下C级的不胜任。
我们是超一流的公司，我们只想要A级员工，我们能得到任何我们想要的人。
为你没发现那些不是最好的而羞愧吧!好好使用最好的，给他们以回报，提升他们，付给好的报酬，给他们以更多的机会。
不要花太多时间使C级转变为B级。
早点把他们剔除，这就是贡献。”
1997年9月在克顿维尔，韦尔奇详细谈到A、B、C类型管理者的特点。
他请坐在观众席的初级管理者们提出什么是A类的标准。
回答一个接一个。
“诚信，平易近人，能使下属发挥更大价值的领导人。”
韦尔奇把每个特点都写在白板上，在他同意的建议上画上一个标志。
什么是C类的定义?从听众席得到更多的建议。
“他们不知道他们是C类。
“他们经常说废话，中庸。”
韦尔奇给初级管理者们什么忠告以助他们成长为未来的大领导呢?
“我给你们最大的建议是你不能单单做这些工作。
当有最聪明的人在你的团队里，你必须要感到十分舒服。
如果你做到了，你就入门了……
“很难，我们在经营中不能像在篮球场上或冰球场上那样容易把人看清楚。
如果一个家伙溜冰不好，你不会让他当左边锋。
如果一个家伙投篮不准，他不会成为前锋，甚至他根本不会参加到队里。
但在你必须组建的经营队伍里却完全不同，需要你有一双锐利的眼睛……总要得到最好的人才。
如果你不能得到好的人才，你就是在欺骗自己。
“但是告诉一个年轻人最重要的是要变成一个团队成员，这不会很难吧?”
很难，韦尔奇承认：他们许多做不到。
这就是我总是强调自信的原因，因为你必须雇用聪明的人才，很多时候甚至比你还要聪明，你必须有自信。
在这种情况下，你必须感到很自在才行。
在1999年春天，韦尔奇修正了他谈论通用电气所需人才类型的方式。
但意思是一样的——他只想留下最优秀的人，对其余的他想让他们走人。
现在，韦尔奇依赖一张组织活力表，来把管理级雇员的能力和潜质分为五类：最好的10％，较次的15％，中间的50％，关注的15％，最差的10％。
正常的人才分布将呈现为一个手表状的曲线。
在1999年这张表的目的是保证最好的通用电气管理者能得恰当的回报，保证这些回报不要错给较差的员工。
“去年我们以25％最好、50％中间、15％关注、10％较差开局。
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