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自此，他们经常利用各种机会举办联欢会。
稻盛在工厂业绩上升后，把每月销售额的20％当作奖金发放给员工。
这使所有人都认识到，公司的发展与自身的幸福是紧密联系的。
1973年3月，这家工厂终于扭亏为盈，并且成长为京都制陶公司在美国的桥头堡。
在稻盛的管理“手腕”
被广泛接受之后，稻盛又聘请了美国人米勒担任厂长。
他始终认为：要想进一步成长，还需要美国人。
但他深信自己的“心灵经营”
已真正移植到美国了。
1974年底，石油危机席卷全球，日本也受到巨大影响，经济第一次出现负增长，社会上甚至出现抢购卫生纸的风潮，京都制陶当年利润也减少了50.36亿日元，纯利下降11.31亿日元。
稻盛面对如此困难的局面，把它当作“上帝给我们的考验”
勇敢地接受了。
首先，他把营业员、科长、部长的工资削减了10％，并制订了严格的规章制度以求节省。
而且他宣布京都制陶即使只靠苔藓生存下去，也决不停工，决不裁员。
稻盛把因产量减少而多余的人力全部编入总务部管辖之下，禁止他们进入厂房。
这主要是因为，订货量下降，如果还用以前的人手，每人所分担的工作量减少了，工厂内紧张忙碌的气氛就会消失，生产效率也将随之下降，一旦订货量恢复时，就不能马上进入增产体制。
稻盛对多余人员所采取的对策可谓一箭双雕，不仅让员工有绝对不裁员的安定感，而且使员工明了不景气的事实，维持生产现场的紧张感，使得京都制陶在不景气结束之后能够马上恢复元气。
稻盛和夫领导京都制陶在多个领域都大施拳脚，取得了巨大的成功。
他强调全体员工在价值观上的一致，强调全体员工同心协力，共同前进。
京都制陶之所以表现出如此大的凝聚力和向心力，能够使各种人才，甚至包括美国人都接受其管理“手腕”
，主要是因为：稻盛和夫始终不渝地为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福，并以此作为自己的奋斗目标。
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