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机制犹如一个五彩斑斓的魔方
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拼盘上市，顾名思义，就是由不同行业、不同区域、不同所有制混合而成作为发起人，组建股份公司，而后谋求上市。
这在当时背景下，实属罕见。
对于国家建材局而言，拼盘上市方案，既是一个天才的设计，也是一个不得已而为之的“大杂烩”
。
既然上市指标是给国家建材局的，理所当然应由国家建材局直属央企实行控股。
国家建材局推荐直属的中国新型建材集团作为主发起人，并成为控股股东。
同时吸纳振石控股集团控股的巨石集团参加，然后再联合一批大大小小的钢筋水泥砖瓦等建材企业，取名为中国化建。
作为拼盘方之一的振石控股集团，却要经历脱胎换骨般的改造，有时甚至削足适履。
首先需要与央企形成某种“关联”
，以巨石集团名义，引入中国新型建材集团10%的股份，使自己蝶变为央企参股的混合所有制企业，获得联合发起人资格。
在评估巨石集团资产时，因为上市“盘子”
本身不大，而巨石集团现有资产较多，“盘子”
容纳不下，张毓强只得忍痛割爱、挑肥拣瘦，把巨石集团最优质的经营性资产剥离出来，装进“盘子”
里，成为“盘”
上最好的那道菜。
而把一些不良资产或不易流动的资产留在了振石控股集团。
后来有个数字颇能说明问题：巨石集团放进去的那块资产仅占中国化建总资产的30%，却创造了中国化建总利润90%以上；22年后，国有资本保值增值率高达300倍。
这是张毓强的“舍得观”
，有舍才有得。
整个拼盘上市的过程极其复杂，三天三夜也未必说得清爽，不说也罢！
唯一清晰的日子是1999年3月5日，中国化建在上海证券交易所主板成功上市，共募集到2.1亿元资金。
民企巨石集团，趁着上市机会，华丽转身为央企控股的混合所有制企业，张毓强也因而成为中国化建公司副总经理，主导巨石玻纤的生产经营。
一年后，张毓强去“副”
转“正”
，担任总经理，负责全面工作。
这一去一留，既说明张毓强干得不错，也说明国家建材局和中国建材集团领导层非常开明和高明，始终让张毓强在巨石集团经营决策中处于主导位置，至今没有委派过任何人参与管理或监督。
彼时，国家对央企混改后如何运行还没有明确政策，国家建材局起草了一个文稿，请张毓强进行修改。
后来，国资委居然一字不改下发，遂成为混改央企的管理规定，张毓强直呼这近于奇迹。
借此确立了“规范运作、互利共赢、互相尊重、长期合作”
的16字混合原则。
采访中，张毓强深有体会地告诉笔者，混改也罢，合作也罢，说到底，是跟人的交往与合作，是怎么处理好人际关系。
而处理人际关系，张毓强既不缺智商，更不缺情商，还不缺自信与幽默。
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