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初创阶段的华为与其他创业企业一样，为了活下去，可以说是什么行业赚钱就做什么行业。
对于这一点，任正非在接受媒体采访时毫不隐讳地讲，做代理既解决了资金问题，同时也解决了货源问题。
在当时，尽管华为名为技术公司，但是经营的都是贸易，根本也没什么方向，什么赚钱就做什么，在初创时甚至卖过减肥药。
有一次，任正非听说在深圳销售墓碑的生意很火，赚钱快。
任正非决定，立即派人去调研。
在一连串试错的项目后，华为迎来了发展的转机。
一个偶然的机会，经辽宁省邮电局农话处一位处长的介绍，任正非开始代理香港鸿年公司的用户交换机产品（即单位里转分机的小型交换机），华为由此与ICT结缘。
经过十多年的技术积累，华为开始尝试国际化。
对于海外市场的成功拓展，2015年，在“与任正非的一次花园谈话”
中，任正非说道：“华为文化不是具体的东西，不是数学公式，也不是方程式，它没有边界。
也不能说华为文化的定义是什么，它是模糊的。
‘以客户为中心’的提法，与东方的‘童叟无欺’、西方的‘解决方案’，不都是一回事吗？这不是也以客户为中心吗？我们反复强调之后，大家都接受这个价值观。
这些价值观就落实到考核激励机制上、流程运作上……员工的行为就被牵引到正确的方向上了。
我们只想着为客户服务，也就忘了周边有哪个人。
不同时期有不同的人冲上来，最后就看谁能完成这个结果，谁能接过这个重担，将来就谁来挑。
我们还有一种为社会做贡献的理想，支撑着这个情结。
因此接班人不是为权力、金钱来接班，而是为理想接班。
只要是为了理想接班的人，就不用担心，他一定能领导好。
如果他没有这种理想，当他‘捞钱’的时候，他下面的人很快也是利用各种手段‘捞钱’，这个公司很快就将崩溃了。”
“全球超过10亿用户使用华为的产品和服务，我们已经进入了100多个国家，在海外很多市场，我们刚爬上滩涂，随时会被赶回海里。”
在海外市场中，华为的拓展始终较为艰难，不仅遭遇了思科等跨国企业的多次阻击，还以“知识产权”
为由起诉华为。
2003年1月23日，思科公司正式起诉华为及华为的美国分公司，要求华为停止侵犯思科知识产权。
在起诉书中，思科的诉状包括以下四个要点：
第一，抄袭思科的源代码。
第二，抄袭思科的技术文档。
第三，抄袭思科的“命令行接口”
。
第四，侵犯思科公司在路由协议方面至少五项专利。
思科的发难，试图通过美国的法律禁令打压华为，甚至以此来阻止华为继续拓展美国市场。
为了打压对手，就以诉讼营销的手段恐吓对方，这是跨国企业一贯的做法。
在此次诉讼中，思科就其知识产权受到侵犯，要求华为予以经济赔偿。
面对思科的诉讼战争、媒体战争，当接受新浪科技采访时，华为公关部发给新浪科技一份声明，全文如下：
2003年1月23日，中国深圳。
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