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（3）在产品开发过程中关注质量、成本、可服务性、可用性及可制造性。
在“华为公司的核心价值观”
专题报告中，任正非说道：“任何产品一立项就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量人员组成的团队，对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品一推到市场就满足客户需求，通过服务、制造、财务、采购等流程后端部门的提前加入，在产品设计阶段，就充分考虑和体现了可安装、可维护、可制造的需求，以及成本和投资回报。
这样，产品一旦推出市场，全流程各环节都做好了准备，摆脱了开发部门开发产品、销售部门销售产品、制造部门生产产品、服务部门安装和维护产品的割裂状况，同时也摆脱了产品推出来后，全流程各环节不知道或没有准备好的状况。”
（4）基于客户需求导向的人力资源及干部管理。
在“华为公司的核心价值观”
专题报告中，任正非说道：“客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。
外部客户满意度是委托盖洛普公司帮助调查的。
客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，要强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。
我们给每一位刚进公司的员工培训时都要讲‘谁杀死了合同’这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。
我们注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为我们不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。
要让客户找到自己需求得到重视的感觉。
现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。”
（2）
（5）基于静水潜流的、客户需求导向的、高绩效的企业文化。
在“华为公司的核心价值观”
专题报告中，任正非说道：“企业文化表现为企业一系列的基本价值判断或价值主张，企业文化不是宣传口号，它必须根植于企业的组织、流程、制度、政策、员工的思维模式和行为模式之中。
华为多年来一直强调：资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息……这里的文化，不仅包含了知识、技术、管理、情操……也包含了一切促进生产力发展的无形因素。
华为文化承载了华为的核心价值观，使得华为的客户需求导向的战略能够层层分解并融入所有员工的每项工作之中。
不断强化‘为客户服务是华为生存的唯一理由’，提升员工的客户服务意识，并深入人心。
通过强化以责任结果为导向的价值评价体系和良好的激励机制，使得我们所有的目标都以客户需求为导向，通过一系列流程化的组织结构和规范化的操作规程来保证满足客户需求。
由此形成了静水潜流的、基于客户导向的、高绩效的企业文化。
华为文化的特征就是服务文化，全心全意为客户服务的文化。”
（3）
“客户需要什么我们就做什么。
卖得出去的东西，或略略抢先一点点市场的产品，才是客户的真正技术需求。”
1996年初，彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六位中国人民大学教授受任正非的邀请，参与《华为公司基本法》的草拟工作。
起草《华为公司基本法》的目的就是解决当时华为既面临发展方向选择的迷惘，又面临高速成长中管理链条被撕裂、组织乏力、管理体系与人才队伍跟不上发展等诸多问题。
回顾这段企业历史发现，《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”
，到1998年3月审议通过，历时数年。
在这期间，华为也经历了巨变，从1995年的营业收入14亿元、员工800多人，到1996年营业收入26亿元，再到1997年营业收入41亿元、员工5600人，到1998年员工8000人的公司了。
正是《华为公司基本法》的起草，帮助任正非及华为高层管理团队完成了对企业未来发展的系统思考，确立了华为成为世界级企业的关键驱动要素和管理规则体系，使华为上下对未来的发展达成共识，形成凝聚力，力出一孔，走出混沌，同时也开启了华为全面管理体系建设的步伐。
当管理问题已经横亘在华为面前，成为制约华为无法突破的瓶颈，尤其当华为从深圳湾一个中型企业向跨国企业转变时，要想突破瓶颈，必须从外部引入战略资源，以此击碎刚形成的小山头、惰怠和组织黑洞。
在当时，中国企业都在追赶西方国家的企业，逐步迈入世界500强行列。
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