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§传统企业的创客化
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网上众创虽然主要依托网络进行，可是其一项重要任务就是离不开并且需要对传统企业进行改造，或许这也可以理解为传统企业的创客化。
这项工作相当重要，必须提高到企业转型、升级、改造的高度来认识。
这究竟是怎么回事呢？下面以海尔集团为例加以说明。
2014年，海尔集团推出的一项最热门的战略性动作叫“员工创客化”
。
说穿了就是，员工和企业之间不再是原先的那种传统雇佣关系，而是组成一个个“小微”
团队。
每个团队实行单独经济核算，员工在团队内部就是自己的“老板”
。
这些实现了互联网转型的、不再是“海尔员工”
了的“创客化员工”
，最大的区别在于，他们所做的事情不用再循规蹈矩，而是会具有更多的主动性和颠覆性。
短短一年过去后，这种员工创客化就已经蔚然成风，并收获颇丰。
一方面是，这些小微团体的创新热情十分高涨；另一方面是，市场上由海尔出产的创新产品频频推出。
例如，2014年12月，在海尔的全员创客化平台上就出现一款“空气魔方”
产品与用户频频互动。
这是一款海尔小微团体推出的新品，可以满足普通家庭对于空气的各种需求，如空气净化、加湿、除湿、香薰，并且还可以通过随意组合优化和改变功能。
在与81万个用户交互沟通后，该产品从设计、研发、成型仅仅耗时6个月，到第8个月时便实现了量产，这样的速度和效率在过去是不敢想象的。
研发这款产品的朱振学，从上海交通大学毕业后进入海尔已经工作了22年，曾经创造过海尔历史上的多项第一。
而现在，这名曾经的技术狂人通过互联网转型，摇身一变成为创客。
两者的最大区别是：过去做产品通常是企业自行定产、定价、定规格、定型号，然后推向市场；而现在成为创客后，就要不断了解用户需求：市场究竟需要什么样的产品？需要什么样的感受和体验？需要解决哪些痛点？如何才能让顾客惊喜和尖叫……决不要小看这一切，其实这里已经发生了从产品思维到用户思维的重大转变。
为什么？因为他们不再是海尔员工，而是自负盈亏的个体团队。
由于海尔的这种互联网转型具有明晰的战略定位和机制，以及不断分享经验和模式，所以这些小微团队能够很快进入角色，想方设法倾听用户需求、做出让用户满意的产品来，然后勇立市场潮头。
举例说，海尔的这款空气魔方的所有创意、基本功能、细节设计、名称、定价等，就全都是通过与用户不断交互得到的。
通过在海尔社区、海尔好空气App、海尔空调官方微博，以及海尔外部微信、微博、社区等平台，该产品一共了解了81万个用户的需求，才最终走向市场的。
千万别小看了这种交互，无论怎么评估其作用都不为过。
例如，只有在这种磨合中你才能知道用户真实而全面的想法：既要能移动，又要防止孩子乱推；电源线要能像吸尘器那样一按即收；能够随意组合使用，一些不需要的功能可以移除或干脆不买；能够适用有婴儿的居室环境；等等。
可以说，用户的追求是无止境的，这样的产品研发同样没有终点。
道理很简单，因为这种众创平台既然实现了从员工到创客的角色转变，那么就必然也会要求从产品思维转向用户思维。
即使产品推向市场后，还要继续搜集用户需求信息、倾听市场反馈，为下一步的产品升级和迭代做准备；与此同时，如果做到了这一点，那么也就意味着产品开发永无止境了，因为会由此不断发现需要被满足的痛点和需求。
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