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现在，海尔的创客化实践离“为用户定制自己想要的产品”
这一目标越来越近，所有开发项目都必须具备用户流量这一前提，否则就都放弃。
2014年10月29日，空气魔方在京东商城启动众筹项目，两个星期内的筹资额就超过600万元，一个月内筹资1195万元，这是一个很好的例证。
值得一提的是，这种创客化实践并不是专门针对小产品的，针对大集团的大产品同样可以用这种思维来进行研发和争取市场。
也就是说，这种互联网化应当是全方位的，必将导致传统企业的一场深层次革命。
例如，海尔为某公司提供的商用冷柜客户面就非常广，从大型商业超市、批发商到家庭都适合。
在与用户的交互沟通中他们发现，过去卖冰淇淋习惯于坐等顾客到来，销售效果时好时坏。
在此基础上，负责该产品线的宋克在与可口可乐、联合利华等大用户的交互沟通中，启发出了一种新的思路，那就是让冰柜本身具有“召唤顾客”
的功能：不但把外形设计做成笑脸型，而且冰柜会通过红外线感知到远处有人走过来，这时候就会自动播放引人瞩目的冰淇淋视频和宣传片，然后还会与顾客实时互动。
当顾客扫描其二维码后，冰柜今后就会持续地给该顾客推送新产品信息。
这样的促销手段，要比单纯增加几名冰淇淋促销员省钱多了。
[1]
还有就是，海尔在实行全面创客化之后，某个项目究竟由谁来干，不再是领导说了算，而是要通过“抢单”
或“竞单”
机制来确定资格：所有参与者都要拿出详细方案来，由公司邀请内部和外部人员当评委，评估该方案是否能满足用户需求，然后在综合考量后公布竞标结果；胜出者便将成为这个项目的“小微主”
，开始组建自己的小微团体。
在这个小微团体内，小微主人选并非“终身制”
，而是进行动态调整的。
目前，海尔的这种自主经营小微团体已经超过200个，“企业平台化、员工创客化、用户个性化”
理念已基本形成。
海尔总裁张瑞敏认为，过去企业中的那种中央权威型统一指挥现在不灵了，因为用户的个性化需求在极度膨胀。
这种情况下，企业就不如干脆变成创业平台，提供供应链、资金、品牌等资源；让员工变成创业者，通过分散作战，分别倾听市场声音。
而这样做的结果是，企业和员工之间的雇佣关系就变成了一种新的“平台+创客”
模式：企业不再给员工发工资，每个员工的收入和成本都由自己决定、单独核算到人。
容易看出，海尔的创客概念与国外还是有所区别的：国外众创和创客的“创”
侧重于技术创意，而海尔的“创”
则侧重于资源整合；当然，其共同点都可以归纳为“企业家”
。
[2]
[1]庄文静：《海尔的“小微”
在颠覆什么》，载《中外管理》，2015年第1期。
[2]穆胜：《未来是创客平台的天下》，载《中外管理》，2015年第1期。
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