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5.把适当的人放在适当的职位
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对于管理者来说，怎样才能做到让适当的人选担当适当的职务呢?这就要求管理者真正要有点儿“手腕”
。
（1）设计的职位必须是恰当的，不要设计那种只有上帝才能担任的职位，而任何“人”
在这个职位上都必然失败的职位是不恰当的。
职位须由人来担任，而人总是人，才能总是有限的。
因此，要设计职位时最好不要设计那种“常人”
做不到的职位。
但是在公司管理，甚至在政府管理中，这种“不能胜任的职位”
却是常常能见到的。
职位制订了，写在纸上，看起来非常合理。
然而这样的职位却永远找不到合适的人选。
先是赵某人担任此职，失败了，换成钱某人担任，钱某人又失败了，再换成孙某人，还是失败。
如果碰到这样的情况，那就应该反省，这绝不是选任的人不恰当，而应该看作是职务的设计本身有问题。
这时就应立即考虑，重新设计这个职位。
例如，在市场学教材中，常有这样的观点：销售管理应包括广告和营销，这两个方面应隶属于同一位营销主管。
可是，依照许多销售公司的经验，设置一个总揽全部行销业务的职位，根本是行不通的事。
如果行得通，那么出任这一职位的人，一方面要有高度的销售才能去推动“物”
的运行；一方面又得要有高度的广告和促销才能去推动“人”
的运行。
必须具备多种性格和才能的人，才适合这个职位。
但这样的人世上是很难找的。
再譬如，在跨国公司中，一般都设有国际业务的副总裁这一职位。
起初，这个职位还能找到理想的人选来担任。
但是，等到国外分公司的产销业务成长到相当程度时，国际业务副总裁的职务便是一个“坑人”
的职位了。
要解决这一问题，不是按照产品分类来调整组织，便是应按照市场的社会背景和经济背景来组织。
例如国际部副总裁不妨分设三位，一位负责发达国家，一位负责发展中国家，一位负责其他开发地区的业务。
目前许多跨国公司都是这样来组织的。
总之，有“手腕”
的管理者，首先务必求其各项职位的妥善设计，一旦发现某一职位设计不当，应立即予以重新设计，而不要幻想着去罗织天才来担任。
有“手腕”
的管理者应该知道，组织的良好状态不是由天才来验证的。
惟有“常人”
足以完成非常之事的组织，才是好的组织。
（2）在职位与选人的配合上，职位的要求要严格，涵盖要广。
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