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我祝福杰克好运，然后挂上电话，如释重负。
大约在开始与推特协商时，我们对一家叫作BAMTech的公司进行了投资，这家公司原先隶属于美国职业棒球大联盟旗下，拥有一套完善的流媒体技术，可供球迷们订购在线服务，实时观看他们最钟爱的球队的所有比赛直播（HBO在尝试自己搭建流媒体平台失败之后找到这家公司，让其在极其紧张的时限下打造出HBONow[12]，赶上了《权力的游戏》第五季的播出）。
2016年8月，我们同意出资约10亿美元，购买BAMTech33%的股票，并拥有2020年控股的优先购买权。
最开始的计划，是通过打造与ESPN电视网节目配套的订购服务，应对其他平台对ESPN收视的威胁。
但随着科技公司对其娱乐订阅服务投资力度的加大，对于我们而言，将为体育节目推出的DTC[13]套餐推广到电视和电影业务，也变得刻不容缓。
十个月之后的2017年6月，公司在奥兰多华特迪士尼世界举办了我们当年的董事会拓展活动。
这一年一度的活动其实就是一场加长版的董事会，我们在会上发表包括财务状况预测在内的公司五年计划，并讨论具体的战略问题和挑战。
我们决定，将2017年的整个会议用来讨论颠覆性变革，我让每位业务负责人向董事会讲解他们所见到的颠覆，并让他们预测这些颠覆可能对其业务造成的冲击。
我知道，董事会可能会要求我们给出解决方案，一般来说，只抛出问题而不提供解决方案不是我的作风（我也是这样敦促我的团队——你可以带着问题找我，但也请提供可行的解决方案）。
于是，在详细解释了我们经历和预见到的挑战之后，我们向董事会提出了一个大胆、激进、全面的解决方案：我们将会尽快推进购买BAMTech控股权的速度，然后利用其平台推出迪士尼和ESPN的DTCOTT[14]视频流媒体服务。
董事会不仅对这个计划表示了支持，还表示“速度是关乎成败的关键”
，催促我尽快做出行动[这个例子同时也证实，能自信提出明智看法且对当下市场态势有直接相关经验的人，适合安排在董事会中。
对于我们公司而言，耐克公司的马克·帕克（MarkParker）以及通用汽车公司的玛丽·博拉（MaryBarra），便是两个完美的例证。
两人都在其行业中目睹了翻天覆地的颠覆性改革，也都非常清楚不尽快适应变化会带来怎样的危机]。
拓展活动之后，我立即与团队会面，并将我所得到的反馈信息转达给他们，我指示凯文尽快购买BAMTech的控股权，并告知其他所有人做好准备，迎接涉足流媒体业务所带来的巨大战略转型。
2017年8月的财报会议上，我们宣布了加速执行购买BAMTech控股合约的消息，也公布了推出两款流媒体服务的计划：于2018年和2019年先后推出ESPN和迪士尼流媒体平台——如同命中注定一般，正巧在两年前，由于我在财报会议上对颠覆性变革的直言不讳，我们曾眼睁睁地看着公司的股价暴跌。
而这一次，我们的股价却节节蹿升。
投资者们理解了我们的战略，也认识到了变革的需求以及面前的机遇。
这次声明标志了华特迪士尼公司重启的肇始。
只要公司电视频道的传统业务能够持续产生可观的收入，我们就会对其继续提供支持，我们也会继续在全球各地的影院银幕上映我们的影片，但我们现在也将全心致力于成为发行方，将自家内容直接传播给消费者，而不通过中介机构。
实际上，我们等于是在加速自家业务的颠覆，并会由此引发不可忽视的短期亏损（举例来说，将皮克斯、漫威以及星球大战在内的所有影视内容从奈飞平台撤下，并统一整合在自己的订阅服务平台上，意味着要损失数亿美元的授权费）。
这些年来，我曾提到过一个“利用新闻发布进行管理”
的概念——意思是说，如果我用非常有说服力的方法对外界发布了某消息，那么这则消息也往往会在我们公司内部引起巨大反响。
投资界在2015年的态度极其消极，但开诚布公地承认现状，不仅打破了我们的自欺欺人，也鼓舞迪士尼内部的同仁们得出“他是认真的，所以我们最好也拿出干劲来”
的结论。
2017年的财报会议发言，也起到了类似鼓舞人心的效应。
团队本来就知道我对改革的决心，但听到这个理念在以投资人为首的群体中广泛传播，并亲眼目睹人们对此的反应，每个人前进的动力和决心都被点燃了。
在宣布消息之前，我本推断公司会迈着婴儿般的小步朝新模式转型，慢慢打造一些应用程序，并逐步摸索出什么样的内容才能在这些平台上存活。
而今，由于收到了如此积极的反馈，整个策略的紧迫性便上了一个台阶。
现在，我们的肩上有了不可辜负的期望。
这虽然意味着额外的压力，但也给我在公司内部提供了一个有力的沟通渠道——对于如此巨大而突然的变化，公司内部自然存在着一些阻力。
对总体现状良好但前景不定的业务进行颠覆——或者说有意承担短期亏损，以期获得长期增长，这样的决定背后，需要巨大的勇气。
常规流程和优先事项被颠覆，职位出现变化，职责也被重新分配。
传统工作的方式开始被取代，新的模式逐渐显露，这种时刻人们很容易感到焦虑不安。
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