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从很多层面来说，彼得都是一位未来主义者。
他觉得我们的业务负责人都是老派管理者，其理念充其量只是在陈规基础上做一些微调而已。
对此，他判断得没有错。
彼得及其团队都是善于分析且咄咄逼人的人，而他们这种招牌式的能力和态度，是当时公司许多人都不具备的。
尽管如此，把蔑视写在脸上也是不对的。
这样做，人们要么会因恐惧感而变得屈从，要么会因挫败感而变得漠然。
无论怎样，你都是在挫败他们带到工作中来的自尊心。
久而久之，几乎所有人都把自己的职责拱手让给了彼得和战规部，而这支团队严谨分析的态度也为迈克尔带来了慰藉。
无论大小决策，战规部都要通过层层解析的筛选过滤，在我看来，这种做法往往慎重过了头。
这群才干超群的人为了确保公司利益而对协议精筛细选，如果说这种做法能带来什么好处，也都往往因为行动时间拖得过长而抵消了。
这并不是说调研和谨慎不重要。
功课和准备都是必须做的。
不搭建必要的模型来帮你判断某个协议是否合理，你自然不能进行重大的收购，但你也要认识到，100%的确定性是不存在的。
无论你获取的数据有多少，风险仍然存在，而是否要冒这个险，就要靠一个人的直觉判断了。
对于这种由自己和团队分析师们“包办”
公司决策的体系，彼得觉得毫无问题。
但与此同时，我们身边的各行各业都在跟随着瞬息万变的世界而前进。
我们需要改变，需要更加灵活，也需要快点行动。
关于香港迪士尼票价的谈话过了大约一周之后，我把彼得叫到我的办公室，告诉他我计划对战规部进行重组。
我说，我想要大幅缩减这支团队的规模，并把更多的决策工作交到业务负责人手里，从而逐步提高决策的效率。
我们两个人都知道，我对于这支团队的愿景与彼得格格不入，再待下去，对他而言也没有什么意义了。
这次谈话后不久，我让人起草了一份媒体通稿，宣布彼得马上就要离职，而战规部也正在进行重组。
然后，我立即开始着手解散团队，把原本65人的战规部缩小到15人。
我的首席财务官汤姆·斯泰格斯提出建议，把曾经在战规部任职并于几年前离职的凯文·梅尔（KevinMayer）请回公司，让他管理这支刚刚经历了去粗取精和重新定位的团队。
凯文将会向汤姆汇报工作，他和他的团队将专注处理潜在的并购案，另外我们也明确规定，任何并购都需要服务于公司的三个核心优先事项。
事实证明，重组战规部是我接手公司的前六个月里最为突出的一项成就。
我知道，此举将收到立竿见影的实际效果，而关于战规部不再牢牢把控公司所有业务的消息，也立马让员工们士气大振。
这感觉就仿佛所有窗户一下子被推开，新鲜空气顿时涌动起来一样。
就如公司的一名高管在当时对我说的一样：“如果迪士尼各处的尖塔上挂着教堂大钟的话，那就一定是一派钟声齐鸣的景象。”
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