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还有一次会议，是被汤姆·克鲁斯（TomCruise）打断的。
另有一次会议则是刚开始不到几分钟，就因马丁·斯科塞斯而提前结束了。
一次次的会议被取消、改期或是缩短，没过多久，迪士尼的所有高管便开始在他背后讨论此人是多么糟糕。
管理自己的时间，尊重别人的时间，这是作为一名管理者应具备的最重要的特质，而他在这方面却糟糕得令人咋舌。
想法得不到推进，又遭到迈克尔·艾斯纳的冷漠排挤，在公司任何重要业务上都说不上话，奥维茨既愤懑又无奈。
然而，即便他真能在职位上施展拳脚，我也认为他在迪士尼是没有出路的，因为他毕竟不是能适应企业环境的人。
我会在会议前提前交给他一摞资料，第二天来上班时，只字未读的他会对我说：“给我讲讲大概信息。”
然后便草率地作出判断。
不难看出，他之所以这么快给出回应，并不是因为他已消化了所有信息，恰恰相反，他只是在掩饰没作准备罢了。
在一家像迪士尼这样的公司里，如果不尽自己的职责，那么周围的人很快就会察觉到这一点，而他们对你的尊敬也便化为乌有了。
你必须做到专心致志；往往遇到不得不坚持开完的会议，虽然你很想中途离场；你要学会学习和吸收；你也要倾听别人的困难，并帮助他们寻找解决方法。
这些都是一名杰出管理者的必备特质。
但问题在于，迈克尔·奥维茨并不是个管理者，而仍是一位经纪人。
他比任何人都更加了解艺人经纪，但我们做的，并不是这门生意。
1996年4月，迈克尔·艾斯纳到我在纽约的办公室来找我。
他走进来，关上门，然后对我说：“我知道奥维茨在公司干不下去了。
把他招进公司，真是场灾难。”
他知道，由于忍无可忍，包括华特迪士尼影业集团董事长乔·罗斯在内的其他高管已经在议论是否要提出辞职，而他恳求我不要步他们的后尘。
我并没有辞职的打算。
我并不喜欢这段时间——加入迪士尼的前6个月算我职业生涯中最为泄气和低效的一段，但我毕竟是公司的新人，而且由于我的工作地设在纽约，因此没有像其他人一样承受那么多的痛苦。
其实，我最主要的想法是，迈克尔正在进退两难之中，我不想再给他增加压力了。
“我不知道具体该怎么做，”
迈克尔对我说，“但我必须解雇他。”
他请我不要跟任何人讨论此事，而我也向他做了保证。
我并不确定迈克尔还把此事告知了谁，但我估计，那次谈话之后的几周内，迈克尔便会跟奥维茨提及此事了。
然而，几个月的时间就这样过去，而矛盾和问题则越发激化。
包括两位当事人、所有资深高管以及奥维茨手下的所有员工在内的每一个人都身心俱疲，止损迫在眉睫。
那年12月，在告知我计划采取行动八个多月之后，迈克尔·艾斯纳终于解雇了迈克尔·奥维茨，也为公司历史上这一沉痛的章节画下了句点（然而在此之后，为争取1亿多美元的遣散费而引起的股东诉讼也让矛盾延续了一段时间）。
现在的我，已经与迈克尔·奥维茨建立起了诚挚的友情。
他对我担任首席执行官期间迪士尼所获得的成功不吝赞美，而在回顾往事之时，我觉得奥维茨并不是个坏人，只是一个被卷入了一场大错中的参与者而已。
这次跨企业文化的转变，对于他来说实在太过剧烈了。
出于两人各自的迫切原因，奥维茨和迈克尔都希望此次合作能够成功。
迈克尔希望奥维茨一进公司就能摸清门道，而对于如何调整才能在一家巨型上市公司的企业文化中取得成功，奥维茨一无所知。
两人都本应明白这样的组合是不会成功的，但是由于两人都在某种程度上被各自的需求障了眼，因此都自欺欺人地避免了提出这些难以回答的问题。
直面问题并不简单，置身于问题之中时尤为如此。
但当你发现自己只是在希望问题能最终得到解决，却没法说服自己到底该如何解决时，头脑中的小警报就应拉响，而你也应该向自己提出几个有助于厘清疑虑的问题来。
我应该解决的问题是什么？这个解决方案合理吗？如果我心存疑虑，原因是什么？我这样做是出于正当的理由，还是受了什么个人利益的驱使呢？
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