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评估及诊断行动
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第三种危机管理行动包括一些诊断工具及评估过程。
在许多组织中已经进行的事项包括：法令及财政稽查；保险调整；环境影响评估；排列正常运作的关键要素。
对于威胁与责任方面的法律与财务评估在企业中是属于标准程序，但是没有危机准备的企业通常只注重这两个范畴。
也就是一有危机发生，就忙着找律师，甚至比叫救护车还要快。
保险范围的调整在危机中也是最常使用的策略，但这方面的议题常会造成激烈的争论，其中包括：保险金额的准确评估，应否涵盖环境天然灾害，如果危机持续一段时间则保险公司的责任如何负担……。
有些企业会把保险与危机管理混为一谈，认为危机管理是指被动的回应，只用在危机产生之后，就和保险一样，是成本的浪费。
这种观念，即忽略了危机管理的竞争优势。
有危机准备的企业会先做环境影响评估。
他们认为稽查是公司展现良好形象的机会。
有许多公司明确订出日常运作的重要程序。
方法可以是依序列出公司产品或服务或是各类利益关系人的重要性，有些公司则标出人员、现金、技术或信息的个别重要程度。
有早期警讯侦测系统的公司了解大多数的危机与灾害都有迹可循，可指示现在或未来危机管理的方向。
有些企业会指派一组专业人员负责在检视相关领域的危机的案例。
或是由负责传播网络的主管帮助信息部门主管追踪某些特定的议题。
审视成功案例可直接与公司原有的危机管理小组的工作结合，进而指引未来危机管理的方向。
不少公司会针对产品、服务及生产设备与过程做潜在危机的研究，公司会根据竞争力、市场波动、一般的革新及科技的变革来做考虑。
例如：一家保险公司决定某种技术的花费和维修为“依赖成本”
。
不过，该公司也可能会拒绝装设价值上百万的信息系统，因为太仰赖这个系统可能代表竞争的劣势。
危机管理最困难的工作之一就是向“隐形技术”
挑战——即有系统地找出隐藏在危机背后的意涵，并且加以管理。
有个例子足以说明：某年芝加哥郊区的电讯中心发生大火，该公司不得不将连接至客户的电脑系统和电话线路切断，数周后才又提供服务。
这个危机使许多公司主管切身体会到一件事：发现电话竟如此重要！
原来，大多数公司习惯于将危机管理的焦点放在其他的科技危机上，因此各公司对于电脑设备、电脑资料、网络系统等，都做了妥善的危机准备，却没有想到“电话网络”
竟是同等重要。
最后要提的是记取危机的教训。
诚然，刻意忘掉过去的危机是人之常情，几乎有13的人在危机之后，3-5年的时间仍然会产生焦虑的症状。
不过，有危机准备的企业会感觉到，过去的危机其实提供了未来宝贵的学习机会。
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