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这种做法，就是追求专业化的做法。
在最开始做房地产的时候，万科也存在很多问题。
第一是业务范围铺得过广，在那一阶段，万科在北海、营口、乌鲁木齐等地都有项目，而对于地域的选择，他们是没有一个清晰的规划的，不过是哪里有熟人介绍，哪里有朋友就去哪里做。
而且，在方向选择上，也没有一个系统的章法。
房地产业是一个庞大的行业，业内划分也是很细致的。
比如有写字楼方向、住宅小区方向、工厂厂房方向等。
这些虽然都是房地产业内的，但面对的客户以及需要的理念却有很大的差别。
而且，房产行业本身还有建房子的、卖房子的和转租房子的等划分，彼此差异也是不小的。
最开始的时候，万科并没有细分这些，而是碰到哪个就做哪个。
结果效果并不好。
这时候的万科，也是想走专业化的道路，但因为刚转型不久，经验不够，因此只是做到了大方向的专业化，并没有细致的专业化。
即他们只是做到了专业做房产，但没有做到专业地去做房产中的某一块。
经过了一系列的探索，特别是很多项目忙活了一阵并没有赚钱之后，在王石的带领下，万科开始调整策略了，他们要做精细的专业化。
这个转变发生在1998年，从那之后，万科放弃了住宅小区之外的项目，开始把整个公司的方向放在了住宅小区的开发上。
同时，在业务地域选择上也做了细密的筹划，将公司的重点放在了长江三角洲、珠江三角洲和京津等比较发达的地域。
经过了这一调整后，万科正式走入了正轨，大约六七年之后，万科便成了全国最大的住宅小区开发房产公司。
到2004年的时候，万科再次发力，实现了精细化和产业化。
这些努力，终于让万科站在了行业之巅，成了中国房产行业的龙头企业。
可以说，万科的发展成长史，就是一个从广到专的转变史。
一个企业，不管制度多么完善，资金多么雄厚，也无法做到面面俱到，如果将摊子铺得太大，自然会出现许多短板，那短板就是这个公司的弱点，积累得久了，自然出现问题。
一个真正有实力的公司，不在于有多少万的员工，有多少亿的资产，而在于他们足够专业，在领域内做出了创造性的尝试，有独特的傲人成就。
它必须是行业内不可或缺的。
一家公司哪怕再大，如果做不到专业，无法成为行业内不可或缺的一员，一样会很容易被人替代。
专业并不只是一个努力方向，更是一个公司的核心竞争力。
有了它，自然有了一切。
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