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为了保持自身活力，这时候的家乐福被迫调整战略。
为此，他们从1976年开始独辟蹊径，引入了“制造自由”
的理念——专门出售没有品牌、可却价廉物美的商品。
听起来不可思议：在人们越来越讲求品牌商品的时代，家乐福为什么要逆历史潮流而动呢？因为家乐福深知，同一商品对绝大多数人而言，价格的**力比品牌更大。
以当时最讲究时尚穿着的法国妇女为例，每人平均每年也只买一件连衣裙，服装消费金额只占个人收入的极小部分。
所以，只要价廉物美，即使没有品牌照样会扩大销售。
后来的事实证明了这一点。
没有品牌的商品，由于家乐福为消费者“节省”
了品牌的无形资产支出，其售价可以下降15%～35%，所以消费者争相购买，生意出奇地好。
在此基础上，家乐福后来又一鼓作气推出了折扣经营和会员卡制度，使得零售业务向集约化方向发展。
随着电子时代的发展，它又于2000年与西尔斯（Sears）、甲骨文（Oracle）公司合作，开创了世界上第一家零售业电子市场“Global X ge”
，紧接着又推出了网上超市“Ooshop”
。
为了保证吸引当地顾客，家乐福在全球开设每一家分店之前，都要进行细致的市场调研，对当地的生活方式、消费水平、人口增长、居住条件、都市化程度、风俗传统等进行仔细考察。
一般来说，这项工作要历时两年。
在这样的谨慎操作下，家乐福在全球各地的扩张成功率极高，在中国、阿根廷、土耳其这样差别很大的地区，无一例外生意兴隆。
即使在巴西经济状况很不稳定的萧条时期，也能够应付自如，不得不令人佩服。
这从另一个侧面表明了这样一个简单道理：无论何时何地，物美价廉的原则在家乐福的经营策略中始终没有改变。
而家乐福也正是依靠这一原则打遍天下无敌手。
1999年6月，世界第一大零售商、美国的沃尔玛（Wal-mart）以100亿美元价格收购了英国ASDA，这让家乐福感到了无比巨大的生存压力。
也许家乐福并不知道，这时候的沃尔玛实际上已经把家乐福，以及家乐福的长期竞争对手、法国的第二大零售商普罗蒙德（Promodès）也纳入了它下一步的收购目标。
几乎同时，家乐福和普罗蒙德察觉到了这一威胁。
为了不坐以待毙，这两家竞争对手握手言和，以抵抗沃尔玛的收购。
最后，家乐福毅然以166亿美元的代价收购了普罗蒙德，两者形成了巨大的优势互补。
现在的家乐福已经成为欧洲零售业之首，在全球零售业排名中仅次于美国沃尔玛，屈居第二。
截至2003年6月，家乐福在全球31个国家建立了各类连锁销售店9200多个，2002年的全球销售额达到780亿欧元。
面授机宜
1.家乐福CEO丹尼尔·伯纳德说：“我们正在成为全世界零售业的领导者。”
实现这一目标有两大法宝：一是永远追求价廉物美，二是每家分店经理在经营中几乎拥有完全自由的决定权。
业内人士认为，经营权的下放正是家乐福在管理方面决定它在国际零售市场取得成功的关键。
2.在品牌销售大行其道的今天，家乐福居然推出没有品牌的“制造自由”
商品以降低售价，这一招看起来不可思议，其实正是它一贯追求价廉物美的写照。
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