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，他们更关心的是自己能拿到多少现实惠。
即使目前不少民营企业也在推行股份制改革，但这种改革通常出现在具有一定规模的大中型企业中。
对于正在起死回生、处于创办之初的中小型民营企业，敢于这样做、舍得这样做的很少。
因为归根到底，民营企业的投资是老板个人的。
这样做无疑要把老板自己原有的投资分给员工一部分。
在这里，胡剑峰最初实行的员工内部分红制，实际上相当于他自己倒贴给每个愿意入股的员工5000元。
这还不包括后来的利上加利。
胡剑峰的这招不但高明，而且精明，对吸引优秀人才加盟尤为有利，体现了“欲取先予”
的经营头脑。
这样的企业发展不快才怪。
这里顺带提及的是，胡剑峰的这一做法是有理论依据的，而且很多目光远大的民营企业家正在这样做。
据本书后面将要介绍的企业制度研究专家、慧聪国际资讯董事长郭凡生研究，员工持股以后，必然会提高对企业的关注度。
而且持股之后分红量越大，他对企业的关注度就越高。
例如，当一位员工的年终分红相当于他工资收入的10倍时，这时候他对工资收入的高低反而几乎不关心了。
这也是为什么思科CEO只拿1美元工资、照样不敢懈怠的原因所在。
他每年的资产收益高达1亿美元，所以他必须把企业搞好，因为这涉及到他的根本利益，至于工资收入有多少反而关心很少。
这就是为什么员工持股能够促使企业成功的原因。
郭凡生回想自己当初创业时还闹了许多笑话。
虽然是个人完全出资，可是他还是主动提出自己只拿50%股份，其余的分给5位股东。
由于这5位股东都是优秀共产党员，所以他们吓得一个都不敢拿，怕当“资本家。”
无奈之下，郭凡生只好拿出年终利润的30%～40%用于员工的年终分红。
其中郭凡生个人不超过10%，股东分红不超过30%，其余的通通都分给那些不持股的员工，这项制度一直坚持到现在。
1992年第一次分红时，有位员工分了3000元。
他以为一下子给他那么多钱是会计发工资发错了，害怕被讨回去，所以拿了钱就辞职不干了。
郭凡生为此感到扼腕叹惜，因为这是一个很好的员工。
可想而知，如果这位员工知道这不是他拿错了钱、而是他应得的报酬时，一定会在企业里干得更起劲的。
面授机宜
1.工资、奖金对于优秀人才来说远没有股权分红的**力大。
因为有了股权他就是“老板”
，才能体会到“当家做主”
而不是“寄人篱下”
的感觉。
所以，聪明的老板应当让“耕者有其田”
。
2.有人曾经问胡剑峰：“公司是你的，你这样做不是把自己腰包里的钱分给员工了吗？”
胡剑峰说：“让员工参股，目的是要让这些优秀人才加入到公司的‘雪球’中来。
雪球越滚越大，实现的是多赢局面。”
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