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很快，促销工作初见成效，市场步入良性循环。
仅仅只有过去9个月，方伟忠就在危难之际担任市场部部长，从而正式开始了全国总体市场的布局规划。
1996年2月8日，红牛公司在北京人民大会堂召开新闻发布会，宣布“红牛来到中国。”
上任伊始的1996年11月，正是饮品销售淡季。
为了做到淡季不淡，方伟忠作出了一个令人颇感意外的决定——在大家看淡销售时给产品提价！
要知道，红牛产品本来就是进行的高价位定价，现在还要提价，这无异于玩火自焚！
况且，从历史上看，淡季产品只有降价而决没有涨价的先例。
可是方伟忠的如意算盘是，消费者的普遍心理是“买涨不买跌”
，既然如此，那就“满足”
消费者的这种心理好了。
给产品涨价，实际上并没有增加成本，可是生产商和经销商却都可以得到更多利益，因为提价后给经销商的返点并没有调整。
只要把涨价之风放出去，经销商势必会在涨价之前大量进货，这样一来就会减轻生产商的库存压力，从而加速资金回笼，增加生产商的发展后劲和力度。
这一反常建议在公司颇受谴责，最后方案根本无法通过。
可是方伟忠觉得，自己的想法并没错，于是他把提价方案上报给在泰国总公司的董事长严彬。
严彬立即在方案上签字：“同意涨价，立即执行。”
提价方案实施后，红牛公司当月就实现销售4000万元，占当年销售额的13，是投放中国市场以来回款额最高的一个月，令整个公司和业界大为震惊！
1997年8月，红牛公司总部北迁北京，方伟忠由于不想离开南方，便接手广州片区担任总经理。
当时的广州分公司业绩在全国倒数第三，每个月的日常支出需要40多万元，可是其销售额还不到15万元！
方伟忠接手这个烂摊子后，面对异常复杂的人事关系，大胆作出决定——将他们通通派出去，每个人分管一个区，各自负责解决自己所遇到的问题。
每人都有任务指标，一旦完不成任务就自行淘汰。
就凭这一招，方伟忠没有主动炒过一个人鱿鱼，可是却轻而易举化解了人事矛盾，把主动权牢牢掌握在自己手里。
看到方伟忠在收拾烂摊子方面的能力，2个月后总公司干脆又把每月销售额不到10万元的广西公司交给了他。
仅仅一年后，广州分公司、广西分公司的月销售额就都站在150万元以上，比他接手时增加了9倍。
很快，方伟忠出任华南片区大区经理，2000年担任副总裁，2003年2月17日担任中国区执行总裁。
他的奋斗目标是，2003年让这世界第一功能性饮料的销售额达到12亿元，用成绩证明自己的存在和能力。
面授机宜
1.方伟忠的成功首先在于他敢于跳槽，不甘心在原有的环境中碌碌无为。
否则就永远不可能有今天的方伟忠。
2.除了所掌握的扎实的专业知识以外，领导者的领导魄力是非常重要的。
方伟忠当然明白，自己的“淡季涨价”
策略冒着巨大风险，可是自信的他还是这样做了。
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