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需要型的人还有其他的优点，例如有一些工作，不希望员工经常变动，可是你若派了一位可能型的人担任，他会不断地寻求更好的机会，乃至变换工作或跳槽。
然而对于需要型的人则不然，他工作是因为有需要，为了生活不能不紧紧地抓住到手的工作。
如果一家公司要想跳入一个崭新的行业里时，在用人方面就得找那些愿意寻找各种可能性的人；但是像那种强调踏实、稳定的工作，就以需要型的人担任较适合。
如果你想找个工作，最好是先好好了解一下自己的性格，然后才能帮你决定哪个工作是最有助于你的发展。
假使你想跟孩子强调受教育的好处，并鼓舞他进入好大学，上述原则也有说服的功效。
如果你的孩子是需要型，你可以告诉他为何得受好的教育，你可以举一些需要学位的工作，向他解释为何做个好工程师得有数学的底子，为何做个好老师得有语言的才华。
如果你的孩子是可能型的人，你就得换个方式，不能再用刚才那套说辞，否则他会感到乏味。
这时你要强调，在受过良好的教育后，在他面前会展现许多的可能机会。
告诉他学习本身就是通往可能性的最快捷径，让他的脑海里充满即将要探测的新领域，即将打开的新空间和即将发现的新事物。
虽然你对孩子的引导方式不同，但最后产生的结果则一样。
（6）工作的风格
每个人都有独特的做事方式。
第一类属孤独型，他们独立作业的能力很强，但在团队里就常与他人格格不入，不能发挥团队的力量。
第二类属群力型，他们的能力并不出众，但很能跟别人一起完成上面交待的任务，也许在表现上并不是很突出，但却是一位无名英雄。
第三类型是居于此两类型之间，他做事蛮有主见，能独立作业，也能非常和谐地与大家一起工作，虽然看起来他相当独立，可是却不孤独，这种类型属于自主乐群型。
假使你想使自己的部属克尽全力，你就得找出如何才能使他们表现优异的策略。
有时候你可能会发现一位员工能力很强，但却是个头痛人物。
他常常自行其是，自命不凡。
很可能这类员工是属于可以自创事业的人，如果你不能提供他表现的机会，迟早他会去自创事业。
假使你有一位这么有才干的员工，你应当尽量去为他找个能让他充分发挥才干的位置，并且赋予他充分的自主权。
相反地，你若把他安置于一个团队里，很可能会弄得鸡犬不宁。
但是你若能让他完全地独立作业，他能证明自己很胜任。
你一定听过彼德原理，它的主要思想是，任何人被不断地提升，总有一天会升到不堪胜任的地步。
发生这种情形的一个原因，那就是做雇主的并非真正了解员工的工作方式。
例如有些人是属于群力型的，他之表现杰出完全是得之于众人的帮助，可是做老板的为了表彰他的功劳，而把他调去负责一个需完全独立作业的部门，你想他是否会胜任呢？当然这不是说像这类的人就不必升迁，不过如果要用人，就得用他的长处，而不是他的短处。
在一个组织中，必然同时有需要这三种类型人的工作，知道员工的工作方式而找份胜任的工作给他，是十分要紧的。
领导对人的性格模式有一定的了解，是给下属分类，并委派相应工作的前提。
对一个人“心里有数”
，才能最终做到知人善用。
2.从细微处来鉴别真正的人才
当人们在领导面前时，总是带着一副面具，让领导无法看到真正的自我。
因此，领导在别人的刻意伪装下，很难发现真正的人才来。
领导的职责是用人，这就要求领导从细微处入手，突破对方的伪装，从中鉴别出真正的人才来。
首先，领导要了解对方属于哪种类型。
吴子说：“短者持长戟，长者持弓弩，强者持旌旗，勇者持金鼓，弱者给厮养，智者为谋主。”
领导是一门艺术。
“好瓦匠没有用不了的砖”
。
一个出色的领导者，必须要能量才用人，使人尽其才，物尽其用。
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