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结果，除了他以外，在场的所有人都很气愤。
有一些领导者总喜欢不分场合地对下属指手画脚，当众呵斥，动辄发脾气，把下属置于难堪的境地。
他以为这样做会激发下属发挥更大的能动性；通过羞辱行为教育下属，以为才能体现自己的威严。
这样做虽然对下属一时奏效，但却不能长久下去。
因为，它会造成人为的心理紧张，对人的自尊心是一种极大的伤害。
即使下属当时被迫接受了领导的责备，但内心深处却留下了一个阴影。
不断地被斥责，阴影会越来越大，终于会有一天爆发出来的，使领导与下属矛盾激化。
更有可能的是，下属产生的自卑心理会越来越强，意志会日益消沉，尤其是年轻人会自暴自弃。
这对用人和激励人都是没有益处的。
容忍下属犯错误，是有很多好处的。
犯错误是绝好的学习机会。
在集体的运作中，千万不要否认这一点。
永远不要去掩盖，隐瞒事实。
如果你能看到错误的话，一定要承认错误并且从中接受教训。
可事实上，很多人根本就看不到自己的错误，这就需要有周围人来加以监督。
他们能够帮你揭示错误，帮你学习。
但揭示他人错误也一定要有原则性。
你必须表现出相互间极大的信任和积极助人的态度，尽量少训斥下属。
如果一个领导揭示他人错误的用意在于惩罚或伤害他人，他必然要遭到失败。
宽容下属的错误，关键要把握一个度的问题：对于可容忍的，有利于下属发展进步的错误，应该提倡宽容；对于不可容忍的，甚至下属本身故意犯的错误则一律禁止，不予宽容。
宽容下属错误，鼓励下属积极创新的最大好处则是利于宽松、和谐的工作氛围的形成。
在这样的氛围下，冒险、积极、主动及创新的精神被大力弘扬，有利于表现出领导的一种人性味道，集体的凝聚力会大大增强。
8.领导之公还需顾全下属之私
作为领导者，不管你是身在事业单位，还是正征战于商界，你的理想都应该是政绩或者自己的利润。
但是，“不在其位，不谋其政”
，你的下属心中所想与你是有很大差异的。
许多领导者在工作中只考虑到自己的理想，并不重视如何实现下属理想的问题，反而片面强调下属为领导者做出牺牲，为领导者打拼。
下属自己的理想如果不能实现，他们怎么可能安心于此刻的工作呢？如果领导者不能让下属看到升职、加薪的希望，他又能以什么作为下属可以为之努力的目标呢？
曾国藩从军之初，“不妄保举，不乱用钱，是以人心不附”
。
如1854年曾国藩带兵攻下武汉，“仅保三百人”
，受奖人数仅占百分之三。
1855、1856两年保奏三案，合计仅数百人。
而胡林翼攻占武汉一次即保奏“三千多人”
，受奖人数竟达到百分之二三十。
消息传开，不少人认为欲求官职投曾不如投胡，往往曾国藩挽留不住的人才主动投奔胡林翼门下。
开始，曾国藩还以为自己德不足以服众，后来渐渐发觉主要是保举太少，使人感到升迁无望所致。
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