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当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火会伤人，甚至会坏事，领导对此还是谨慎对待为好。
领导适度发火，这是需要的，特别是涉及原则问题或在公开场合碰了钉子时，或对有过错人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。
况且领导者确实为员工着想，而员工又固执不从时，领导发多大火，员工也会明白理解的。
首先，发火不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。
领导话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。
所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回。
其次，发火宜虚实相间。
对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对他大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导运用威慑的力量，设置了“防患于未然”
的“第一道防线”
。
但对有些人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、并认真或半俏皮、半训戒的方式去进行，虚中有实、语意双关，使对方既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如领导认真起来怎么办。
另外，发火时要注意树立一种被人理解的“热心”
形象，要大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿住人”
，时间长了，领导才能在员工中树立起令人敬畏的形象。
日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在员工中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”
的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
领导的日常发火，不论多么“适当”
总会在感情上伤害人，只是伤人有轻有重而已。
因此，发火伤人以后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿，因为人与人之间，不论地位尊卑，人格是平等的。
妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的感情不好解开。
因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是个粗人，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。
有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后。
而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳。
对这种人要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。
还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。
艺术地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”
是领导亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”
，对方有了面子，一般都会顺势和解。
所谓“暗”
是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”
或“借东风”
法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。
另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激。
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