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例如我们对电子商务的服务模式，就可以通过研究市场上的“落地配”
服务，整合自身的营运操作、仓储服务、系统对接等能力，打造一个具有强大竞争力的开放服务平台。
要打破这种被动局面，我们需要从以下方面着手：
1.战略澄清。
澄清谁是我们的客户、谁是我们的竞争对手，我们擅长做什么；哪些是我们可以把握的市场机会、哪些市场份额是应该获取和能够获取的；怎样去获取这些机会和份额。
这些战略层面的问题在公司内部认知模糊，直接导致创新中的畏首畏尾。
2.决策程序。
目前的产品设计工作方法亟须改变，产品设计应符合或引领客户的需求，必须经过严谨的商业逻辑论证。
每一个产品的策划，至少先回答三个问题：目标客户是谁（以确定市场容量和销售对象）、竞争对手是谁（以检视竞争优势和制定营销策略）、自己能力如何（以设计营运模式并确定盈亏平衡点）。
3.组织分工。
职能、经营职责分工调整，使我们增加接触客户的机会，具备更专注面对市场、服务客户的能力；需求管理机制的建立，为经营中的创新需求提供便捷通道；请大家进一步理解和善用这两点。
四、利润来自于规模效应、资源效能、流程效率、技术工具。
顺丰管理层普遍存在一个错误观念“利润是省出来的”
。
一强调利润率，大部分经营者马上就想到、甚至只会想到控制成本、控制投入。
这是非常错误的利润观，只考虑眼前利益，以牺牲投入来换取好看的利润率，丧失了可持续发展的动力。
我们需要认识到：公司的每一个职能部门、每一个经营单位都是利润的责任部门，区别只在于大家对利润负责的方式不同。
经营单位要具备正确的利润观念：在经营决策中，要考虑投入与产出的关系，通过深入研究区域市场特征，掌握客户需求，通过引领创新发展等方式不断提升投入的有效性，从而创造利润。
职能部门应当具备正确的利润观念：不能靠地区“省钱”
来优化成本，而要靠职能本部在更高的层面，更大的范围来统筹考虑如何提升资源效能；每一个职能部门对各自负责的资源投入标准负责，兼顾质量与成本的关系，通过精简优化流程、投放工具设备、升级技术系统等方式不断提升资源效能，从而创造利润。
五、改革组织绩效管理机制，建立绩效激励与问责机制。
1.解决激励不够的问题。
明年我们会彻底改革目前这种拿年薪、“吃大锅饭”
、比国有企业还国有企业的薪酬机制。
把工资与效益奖金分开，工资与岗位价值、服务年限等挂钩，效益奖金与收入目标、核定利润率挂钩。
2.解决压力不足的问题。
我们将提升明年收入目标的合理性，不再放任各业务区根据历史数据对增长率简单递减来做预算，而会在同比的基础上，根据各区的市场总量、市场占有率、公司的发展战略来确定经营目标，做定期回顾和评价，在同类地区间经营结果表现最差的地区，总部会问责区总并要求限期整改，仍不能改善的会淘汰。
今天我们面临严峻的经营形势，有“危”
更有“机”
，重重压力只会令顺丰迸发更大的能量。
“今日的选择造就明日的顺丰”
，与各位同人共勉。
2012年9月6日
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