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现在就让我们看看这种方法在实践中是如何激励那些面对客户的员工的。
例如M、Wawa和伊拉克青年乐团在设计商业模式时都应用了这一方法。
它们的一个共同做法就是授予人们特定头衔，传达尊重之情，而这种做法本身并不增添成本。
在M酒店你不是前台服务员、行李员或门童，而是“大使”
。
在Wawa，你不是便利店的收银员或熟食店员工或库存管理员。
公司近2.2万名门店雇员，每个人都被称作“门店助理”
。
而在伊拉克青年乐团，乐手们不仅是音乐家，还是“文化外交官”
及“和平使者”
。
比起简单地完成工作来说，这些头衔传达了更强的责任感、荣耀感和目的性。
想象一下这些头衔能够给人们带来多么强的使命感和自豪感吧。
而领导层在设计商业模式过程中突破组织层级，格外重视面对客户的员工，这样的做法就能进一步强化上述头衔所传递的信息。
例如，在M，企业文化的核心部分就是倒置金字塔，即酒店员工居于顶端，管理高层处于底部。
在Wawa，每个高管每个月至少要花一整天时间走访12-15家门店，与门店助理和店长谈话。
还有一个形成已久的传统就是在圣诞节时，由高管走访各家门店（大部分高管戴着圣诞帽），对各门店的助理们一年365天出色地为顾客服务表示感谢。
每次走访期间，管理层都去倾听和感谢助理们，了解他们关心的问题，让助理和店长们讲出改善运营方面的想法，分享顾客对服务满意程度的故事。
在伊拉克青年乐团，保罗·麦克阿林丁召集了所有乐团成员，由一位来自伊拉克和平基金会并会说库尔德语和阿拉伯语的协调员组织讨论，邀请他们来定义管弦乐团的核心价值。
乐手们选择的价值是爱、忠诚和尊重。
我们觉得对于保罗来说，这实在是一个最有效的方式，来展现乐团所代表的价值，并让乐手们明白他们的使命就是成为国家和音乐家们的希望之光。
另一种唤起员工能量，让他们全情投入的有效方法就是对那些面对客户提供服务的员工充分授权，让他们按照自己的最佳判断去与客户交流，而不是事先规定好说辞，把他们当成机器人。
我们来看看M和Wawa在招聘、培训和奖励员工的环节中是怎样应用这种方法的吧。
两家公司都以态度和价值观为招聘标准，而能力则由培训来提升。
两家企业都笃信：“技能可以传授，而态度和价值观则很难改变。”
事实上，企业对员工都进行了密集的技能培训。
但更重要的则是让员工渐渐体会到公司的品牌代表什么价值，蓝海行动对客户作出了什么承诺，以及在将这一承诺变为现实的过程中他们的作用是什么。
如霍华德·施特克尔所说：“我告诉所有的门店助理，‘你的工作可能是煮咖啡、收银或做三明治。
但是在Wawa，你真正的工作是帮助人们把一天过得更好。
’没有什么比这一职责更崇高了。”
这些面对客户的人员从被聘用那天起，就要自己去诠释如何向客户交付品牌的承诺，在这个过程中，他们悟出了怎样与客户建立真实和高质量的人际联系。
不管他们是打个招呼说“嗨，您好”
还是帮助一位顾客开门，或者看到某人心情低落的样子就问上一句“您怎么了”
，他们都在贯彻品牌的承诺。
这两家公司在贯彻品牌承诺方面强化了个人负责制，并与奖金政策挂钩。
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