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第十三章最终确定和发起蓝海行动
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你的蓝海行动已选定，市场潜力也已获确认，现在就该正式设计你的商业模式了。
这一步的目标是规划大局：确定一个展示你的蓝海行动的价值和成本两方面如何互动并结合的经济逻辑，为买方提供价值的飞跃，同时为你自己创造强大的、获利性的增长。
这样一个商业模式能够让你理解和明晰各项运营工作该怎样互相结合到一起来为企业产生利润。
它将成为一张出色的路线图，在运营层面引领战略行动。
一旦完成了总体商业模式，你的蓝海行动就算确定完毕，只待推出了。
为此目的，蓝海计划团队在管理高层授权下扩大规模，在组织范围内，将战略运营各方面所需的专业人士纳入团队或与之密切合作。
成员从以前的半职改成全职参与蓝海计划，以便他们能全力以赴。
他们的工作指南就是未来战略布局图，它不仅清晰地展示了哪些元素需要剔除、减少、增加、创造，还表明了组织要开拓新的价值-成本前沿需要达成的价格点。
它将人们需要交付的结果及其相应的责任这两方面协调在一起，并让人们发挥能动性，开始创造性地思索他们如何能以更低成本实现这一切。
在这一步，公平过程也一如既往地适用于进程。
通过将进程每一步的进展随时知会整个组织，你就成功地让每个人跟上了进程的步伐，并为组织上下在蓝海行动上的合作与衷心投入不断蓄势。
现在，你需要针对你所接触并合作的人们继续实行公平过程，无论他们是不是扩充后的团队一员。
■正式设计你的总体商业模式
通过应用四步动作框架来创制你的蓝海行动，蓝海计划团队已经完成了设计总体商业模式所需的大部分实地调研工作。
另一方面，他们也已经识别出产业当前竞争所关注和投入的元素中哪些并不增加甚至减少买方价值，因此可以剔除和减少。
虽然这些决定是基于买方价值而不是成本上的考虑作出的，但是从我们的经验来看，剔除和减少的元素往往会显著降低一个组织的成本结构，对运营有明确的影响。
同时，团队也识别了产业当前提供不够或完全没有提供的元素，而从买方角度来看，它们对提供买方价值的飞跃有决定性作用，因此是需要增加或新建这些元素。
这些元素也几乎总是会影响到成本，并对运营有直接的后果。
只不过，在这种情况下，增加或新建的元素往往会加高组织的成本结构。
我们再以第十一章讨论过的M轻奢酒店为例。
M酒店入住率达到90%，客人对它的评价使它能比肩五星级酒店。
而实际上该酒店的蓝海业务剔除了很多耗费成本的元素，例如前台、传统大堂、行李员、门童、礼宾员、客房送餐服务，甚至是全服务型餐厅。
该酒店创建者发现这些元素对大多数常旅住客来说并不重要。
M剔除的这些元素直接减少了酒店所需的员工数量（与拥有200到400间客房的常规酒店相比，该酒店的员工数量减少了一半还多）以及总体人员配备成本。
去掉传统的大堂和餐厅，并把客房面积缩小50%，则大大减少了在房地产这个昂贵的成本元素上的投入。
而这方面的影响还延伸到顾客所看不见的空间，因为M也可以相应地去掉餐厅专用厨房这一空间并剔除与建造和维护厨房相关的成本。
此外，M将不同房型简化成单一房型，不仅在建造过程中可以实现精简、提高效率，而且能够使用另一种创新性的建造方式来实现高价值和低成本。
后面我们还要介绍这一点。
与此同时，M的团队也识别了三个需要增加投入的元素：客房的睡眠环境（超大床、上好的**用品、柔软的毛巾、安静的环境或者说好的隔音效果、水压很强的淋浴）、市内黄金地段、客人联网及通信的需要（免费高速无线上网、免费电影点播以及Skype电话费率，这些福利都是客人非常想要的，而提供起来成本却很低）。
团队也识别了三个需要创造的元素：简便的自助入住登记亭、独特而引人的公共生活空间（包括一个全天候开放的酒吧和小吃部）、同时担当多项职责的客户大使。
最后，团队决心以三星级酒店的顾客可以承受的价格来交付这一系列全新的买方体验。
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