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为了深入研究并厘清这些痛点都是什么，隐藏在什么地方，买方效用定位图提供了一个直截了当的结构化方法，来系统性地考虑所有这些可能性。
如文板8-1所示，团队成员在定位图的引导下考察每个效用杠杆下的最大障碍是什么，以及是什么因素在买方体验周期的每个环节造成了这些障碍。
随着过去从未有人注意过或产业在竞争博弈中有意忽视的痛点变得清晰可见，人们便有所顿悟。
文板 8-1
■绘制你的买方效用定位图
你该如何将你的产品服务在买方效用定位图上标示出来？下面就是有关步骤。
○从买方体验周期开始
向你的团队从头至尾地展示图8-1所示的通用买方体验周期，确保每个人都清楚该图捕捉了哪些信息。
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然后，以此为基础，要求团队成员从买方角度出发，想象他们从购买到处置的全部体验。
对于很多产业来说买方体验周期总体上遵循图8-1所示的通用规律。
但你的团队也可以将其业务、产品或服务的买方体验周期个性化，比如重新命名其中一些环节，增加或减少环节以与产业具体情况相匹配。
以个人电脑为例，典型的买方体验在配送之后和使用之前也会包括“设置”
这一环节。
接下来，请继续挑战你的团队，让他们列出周期的每个环节涉及的具体活动。
这能帮助每个人就买方在产品服务生命周期中的体验获得丰富和全面的理解。
再回到电脑业的例子。
设置这一环节包括把电脑从硕大紧致的包装盒里拿出来，阅读和理解设置指南，将电脑与其他装置联通，爬到家具底下（很多人会在此时碰到脑袋）去接通电源，扔掉包装盒以及里面的保护袋。
○探索六个买方效用杠杆
团队列出完整的买方体验周期以后，就可以转向六个效用杠杆了。
为确保每个人都理解买方效用杠杆的意思，团队领导人应该将文板8-2中的总结性定义张贴出来。
然后，你就可以有条不紊地一个环节接一个环节地讨论，每次都提出同样的两个问题。
如文板8-1所示，这些问题是“这个环节中某效用杠杆——例如‘顾客生产率’所对应的最大障碍是什么？”
以及“造成这一障碍的关键原因是什么？”
虽然这两个提问都旨在揭示同样的问题，但我们发现从这两方面探索能够得出最丰富的答案。
文板 8-2
我们以墨西哥零售家具业中的一家企业经历为例，来展示这番探讨能够带来多么巨大的启示。
历史上该产业一直将配送理解为将新家具递送到买方的公寓楼里，在墨西哥城这就意味着把家具放在一楼的大堂。
而当团队从买方角度去充实配送的含义时，就很快意识到原先的定义是多么狭窄，产业在不知不觉间又制造了多少痛点。
对于买方而言，配送不是把家具运到公寓楼就了事了。
它还包括将家具从大堂搬到顾客的公寓房间里。
团队中很多人回忆起各种“恐怖”
故事——人们辛苦工作一天后，还要召集亲朋好友帮忙，费力地把家具搬上楼。
当然，即便是业内的企业高管也简单地认为，要想布置一屋子新家具，就免不了这些麻烦。
这样的认识和假设并不罕见。
我们很多人不都相信与保险公司打交道就免不了遭遇扯皮，给车加油就是件麻烦事，或者买一个熨斗就必须相应地要拥有一张又大又笨、储放不便的熨衣板吗？当你将买方体验周期各个环节的买方效用障碍详细列出时，即便是自认市场经验丰富的高管也往往会对他们此前从未充分考虑过的事实而感到惊讶。
○填写买方效用定位图
当效用障碍彰显出来后，你应该在每个包含痛点的效用格里画上叉。
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