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第八章发掘限制产业规模的隐性痛点
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有了当前战略布局图，每个人都能看清全景，即产业当前的情势。
这就为团队提供了一条共同认可的基准线来评估新的想法和创意。
现在的挑战是勾勒出一幅同样清晰的全景画卷，以展示产业的种种根本假设和边界——它们界定了产业，但同时也制造了所谓“痛点”
，因而限制了产业的吸引力和规模。
所谓痛点正如字面意思所示，它指的是，买方在知情或不知情的情况下，被迫容忍一项业务、产品或服务的某些方面。
而这些方面要么降低买方效用，要么带来很大不便，令非顾客转投其他产品服务。
效用反映了一项业务、产品或服务为带给买方的满足感，而效用障碍的含义则完全相反，它意味着产业强加于买方身上的困难或痛点。
在蓝海转型过程中，痛点（它们往往是隐性存在的）并不是制约因素。
它们是改变战略环境的明显机会。
但是很多产业却对这些机会视而不见，就如同它们对买方无动于衷一样，原因在于它们以为世界本就该如此。
以美国葡萄酒业为例。
虽然美国人均酒品消费量较高，喝葡萄酒的人却不多。
在美国的所有酒类销售中，葡萄酒只占15%。
如果你不解其中缘由，那就请问问你自己，面对成千上万家葡萄酒商的产品，五花八门的品类，纷繁复杂的品牌，选择一瓶葡萄酒是一件易事吗？同样，打开一瓶葡萄酒是否容易？要知道，80%的美国消费者都没有瓶塞钻。
或者，你愿意因为选错酒或冰镇方法不当而在客人面前遭遇尴尬吗？
为了帮助团队一目了然地看到产业中各种阻碍买方效用的实现并减弱产业吸引力的做法，我们开发了买方效用定位图。
这一工具为团队成员提供了一个平台，来深刻理解产业是如何以各种方式为现有和潜在的买方制造痛点并限制了需求的，即便是竞争激烈的产业也是如此。
在团队成员运用定位图的过程中，他们会开始客观地意识到蓝海机会是存在的，他们也有能力去开创这些机会。
确保团队真正吃透和消化这一视角是很关键的，因为此刻成员们的心中往往正激**着两种强烈的情绪。
绘制完当前战略布局图以后，他们可能已经理解了保持或微调现状无法令他们的组织走上强劲获利性增长的道路。
要想摆脱硬碰硬的竞争，进入蓝海，就必须另有作为。
然而随之而来的，是另一重深层而无言的疑问。
那就是，如果蓝海机会存在的话，为什么产业内所有人都错过了它。
也就是说，团队一方面获得了崭新的认识，另一方面却又为一种挥之不去的自我怀疑所扰。
正如我们之前提到过的，他们怀疑自己是否能够开创蓝海。
团队领导人不应该忽视这些保守犹疑的情绪。
假装它们不存在只能导致暗流涌动。
这样哪怕是旅程中一个小磕碰——而这种磕碰肯定会发生——就能轻易地动摇团队的信心。
另一方面，承认这种情绪却简单粗暴地让人们停止自我怀疑也不是办法，它早晚会复燃的。
你需要做的是防患于未然，让团队成员们不断发现自己的能力和创造力，从而加强团队的集体自信。
具体该如何做呢？团队通过绘制产业的当前战略布局图，已经开始体验亲自发现的过程。
现在他们有机会进一步深化这一体验，系统地发掘产业错失的机会，或是由于产业中的企业在自我设限及固有假设下因循守旧而为有心者制造的机会。
这貌似有悖常理，但通过更深刻地理解那些界定产业的所谓公认的真理，团队将开始看到产业的痛点将哪些人摒绝在外，那些他们从未想到过与自己相关的非顾客又是谁。
我们开发的买方效用定位图这一工具就可以帮助团队获得这些认识。
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