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更重要的是，在激励员工方面，有效授权让员工感受到启动自己智慧的快乐，而不是限死在一个固定的圈子里干枯燥的重复性事情。
让管理者授权通常会遇上几种顾虑：
顾虑没有可以委托工作的有力人选，这是管理者为不委任工作而找的最为常见的理由。
这样的管理者应该考虑到，并不是员工没能力，而是管理者不能放手让员工去发挥创造。
聘员工就是让他们来发挥创造力的。
如果自己能够独揽事务，就没有必要招聘员工了。
也有管理者认为，如果自己把一件可以干得很好的工作分派给员工去做，员工们或许达不到自己的水平，还是自己做得好。
对有这种想法的管理者应该多问自己，无论谁来做工作，是否都能达到目的？如果不借此机会提高自己，他们永远也达不到很高的水平。
一种普遍地担心是，如果放弃了自己的职责，自己将无事可干。
这样的管理者应该认识到，放手让员工去处理一些事，不但会让自己有机会提高处理更重要的管理性工作的能力，还会增加自己为上司分担工作压力的可能。
气量狭小、愚蠢的管理者想的是如果让员工来做自己的事，他们会取代自己的位置的。
其实他们换一个角度考虑问题就对了：把工作委托给员工做，自己拥有精力和时间去做一些更富有创造性的工作。
只有培植一个有力的接班人，上司才会考虑将你提拔上去，因为他不愿看到你提升了，你现在的岗位没有人能够胜任。
智慧点评：
有效地授权能够更好地激发员工的潜力，调动他们的积极性和责任心，让他们更好地工作。
千万不要事必躬亲
柯维曾指导过一位公司资产额达60亿美元的董事长。
有一天，他和这位董事长一起走出办公室，经过一位正拿着耙子打扫落叶的管理员身边，她所用的耙下端只剩下五根耙爪——原先该是有31根耙爪的。
柯维停下来问她：“请问你在做什么呢？”
“我正在扫这些树叶。”
“你为何使用这支耙子？看来你没扫起多少叶子。”
“因为他们只拿了这支给我用。”
“为什么你不去找一支好一点的耙子来用？”
当她走远后，董事长显然生气了：“我们的预备储货多得可以淹死一匹马。”
显然，他在竭力抑制自己的声调：“这种事天天都在发生。
我们所进行的两项大型发展计划进度及两条生产线的进度已经落后，眼看资金一点一点流失，而今天这个事件正是最好的例证!足可显示错误出在何处——人们总是不断抱怨，只因为他们觉得自己巧妇难为无米之炊，连老天也没法帮助他们。
这让我知道已到忍耐限度，也就是我告诉过你的，他们的确缺乏危机意识。
如果我们不能给她可用的工具，我们怎能克服这个问题？我要找到管理她的那个监工，并确定她可以得到一支好一点的耙子。”
“你真的认为她的监工要负全责吗？”
柯维问。
“当然!”
他几乎大喊。
而在冷静下来后，他继续抱怨，“他的工作就是让他的人手拿到合适的工具。”
“如果他得负责，你要如何解决这个问题？”
“对监工施以更多的训练，可能也会选择把他给换掉。”
“这些行动将会使您达到所预期的目标吗？”
“你这样说是什么意思？”
董事长脸色立变，以复杂的表情诘问柯维。
“你要采取什么方式来经营？你需要创造些什么？”
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