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§绩效意识：一切拿结果说话，才能保证有所得
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关于激励方式，我们一起了解了不少，但是不管是薪酬激励、授权激励还是晋升激励，都需要一个必不可少的基础——绩效。
以结果为基本导向的绩效激励是以上几种激励方式发挥出极大作用并让下属的获得感得以实现的决定性条件。
作为现代企业的管理者，你更应该具有这种管理意识。
因为只有具备较强绩效意识的管理者才能以客观的绩效结果作为下属晋升、降职、调动、培训等的依据。
做到晋升有支撑，调动有依据，培训更有针对性，这样团队的激励措施才能保证员工有更强烈的获得感。
在通过树立绩效意识、实施绩效激励从而改变企业现状方面，IBM公司的做法对所有渴望进行绩效激励的管理者都具有很强的借鉴意义。
毫无疑问，IBM称得上“伟大”
的公司，它的成就举世瞩目，它的故事也为人们所熟知。
但是，这并不代表它的成长之路一帆风顺，也并不是说它采取的所有措施都正确。
相反，在IBM成长的历程中，曾不止一次遭遇险境。
我们要说的就是其中的一次。
20世纪90年代，IBM公司员工的待遇主要是由薪水组成，薪水占员工收入的绝大部分。
虽然员工也有奖金、股票期权和部门绩效工资等，但是相对于固定工资来说简直少得可怜，他们拿不拿绩效基本上没有什么区别。
这样一来，干得好的员工会发现自己的付出比其他的人要多很多，但是得到的却跟别人差不多，慢慢地也就失去了积极工作的动力。
而那些原本就不怎么努力的员工，看到那些既勤奋又出色的员工所得到的也不过如此，就越发心安理得，甚至有些扬扬得意。
就连那些按部就班工作的绝大多数员工也开始慢慢受到那些懒散低效的员工的影响而不再敬业。
整个IBM内部已经是一派萎靡不振的景象，IBM的管理已经到了名存实亡的地步。
所幸的是，在生死存亡之际，IBM的管理者们认识到了问题的严重性，并下定决心改变这种局面。
他们知道，要改变这种局面就必须让员工有所得，只有让他们有极大的获得感才能激发他们的积极主动性和爱岗敬业的精神。
而要满足员工的获得感，首先要做的一件事就是打破现有的管理制度所造成的“吃大锅饭”
的情况，让绩效说话，让结果说话，让员工不同的工作结果在其薪资待遇方面得到充分体现，让有进取心、能力出众的员工因为自己良好的工作结果而得到比平时高很多的收获，同时也要让那些绩效差的员工承担相应的代价。
在认识到这一点后，IBM的管理者们迅速对管理制度进行了改革。
他们选择的第一个改革切入点是薪酬待遇制度。
他们把原来的固定工资改成与业绩挂钩的浮动工资，并加大股票期权和奖金在员工总收入中所占的比例。
这些占据了相当大比重的股票期权和奖金显然是为那些能够创造出良好结果的员工准备的。
他们可以依靠这些收入跟那些表现平庸甚至懒散的员工远远地拉开距离。
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