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和“奉献”
之类的理由，他需要的是实实在在的、“看得见摸得着”
的理由。
也就是说，他需要你给出筹码。
这类下属在表述的时候不会明确拒绝接受授权，而是会不停地强调任务的困难度。
他在整个陈述的过程中都会表现得较为活跃，语调相对较高，眼神中会有掩饰不住的兴奋。
一般来说，这类下属的能力、经验、信心、进取心、执行力都不会有太大的问题，他们身上蕴藏着一股热情，等着你给他一个燃烧的理由。
这时候你要做的就是明确授权的程度和奖惩措施。
切记，这一点对这类下属来说特别重要。
也正因为有这些特点，让这类下属接受授权的难度最低。
有效授权还需要适宜的环境
在授权的过程中，经常会出现这样的情况：你有授权的意愿，下属也有接受授权的态度，但是实行的过程却非常不顺畅，甚至经常半途中止。
我们在管理者和下属身上发现不了任何障碍，但是授权的障碍就那么横在中间。
这是因为问题出在公司的架构和现状上。
最典型的是，当公司的结构从直线型转变为多维型时，就会存在授权障碍。
在直线型组织结构中，所有人都只需要对一个人负责。
这种情况下授权的路径十分清晰：你的上级授权给你，然后你再授权给你的下属，你的下属直接对你负责，你直接对你的上级负责。
但是，如果变成多维型组织结构，授权的路径就变得复杂了：你可能需要同时对几个上级负责，同时你的下属也有可能需要对多个上级负责，不同的上级负责指导下属工作的不同方面。
当然，这并不是说多维型组织结构就一定存在结构性授权障碍，只是说多维型组织结构更加考验一个公司的沟通机制。
当公司结构由直线型向多维型转变时，需要特别注意明确职责和建立高效的沟通机制。
如果职责不够明确，同级和上下级之间的沟通不够顺畅，就会出现混乱的局面。
而授权行为是没办法在一个职责和沟通都比较混乱的组织内顺利进行的。
在这种情况下，下属往往不敢接受任何授权，虽然他有可能渴望得到授权。
因为他不知道工作应该怎么开展，也不明确到底要对谁负责。
关于如何明确职责和建立高效的沟通机制，这是一个范围比较大的议题。
我们将在相关的章节中做深入、系统的讨论。
我们现在的主要任务就是认识公司结构中存在的授权障碍。
还有一种常见的公司现状变化会导致授权障碍——减员。
现在，越来越多“小而美”
的公司成为时代的主流。
轻、小公司非常注重人力成本问题，会不停地通过减员来提高资本利用效率。
但是，有时候往往是减人不减量，也就是说下属少了，但是工作却没有减少甚至还有可能增加。
这时候好像所有人都处于忙碌的状态，新的授权根本无法进行。
作为管理者，你有两个考虑问题的方向：
1.统筹工作法
很多时候，大家都在忙，并不代表大家的工作效率都比较高，也不能表示团队已经处于满负荷工作的状态。
你要对所有下属的工作重新摸底，找出哪些工作是非做不可的，哪些工作是无关紧要的，哪些人看起来很忙实际上效率很低。
这里可能用到工作任务分析表，在后面我们会介绍这个表的用法。
然后你需要统筹安排，提高大家的工作效率。
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