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同样，编辑部也在声讨设计部的人，说他们是“猪一样的队友”
，称那帮设计师根本不懂产品，非要玩什么艺术，有必要搞得那么高深吗？这下好了，产品摆在那里无人问津；市场部也不给力，人家公司的市场部连那么垃圾的产品都能给运作成爆款；还有那个作者，真是要命，可惜了这么好的选题……人人都在声讨别人，人人都被别人声讨，多么滑稽的场面！
我走进朋友的办公室，向他告知我的所见所闻之后，他装着很潇洒的样子摊开手、耸耸肩。
我对他坦诚相告：很遗憾，虽然我们是贩卖知识和创意的企业，但是我们的团队并不符合学习型团队对团队组织的要求，我们不得不先花一些时间和精力来“调理”
一下。
很显然，他们如果没有用系统思考的方式来看待团队的整体运作，就认识不到问题出在哪里，更不会觉得自己有什么问题。
这种既无团队整体精神又没有学习力的团队，只能是先“调养”
而后再踏上学习成长之旅了。
3.眼里只有事件，没有过程
在给一些团队“把脉”
的时候，我常常会跟团队的成员谈一谈团队近期的状况。
为了让大家畅所欲言，我通常对谈话不设任何限制，只要你愿意，什么都可以谈。
公司最近发生的大事件，跟某个同事愉快的、不愉快的交往，某位管理者的趣闻逸事……都可以作为我们谈话的主题。
我们保证这些谈话不会被记录在案，也不会被其他人得知。
我们判断的唯一标准就是，他在谈话时是在关注一些独立的个体事件，还是一个相对完整的过程。
我们会在一定数量的约谈对象中得出一个比例，作为判断整个团队特性的标准。
当然，在交谈过程中，我们会一直引导谈话者讲述一个完整的过程。
如果大多数被约谈者能自动地或在引导下完整地讲述过程，那就说明该团队在这方面并不存在严重的障碍。
但是，如果大多数被约谈者在有意引导下都不能关注事件的前因后果，而只关注独立事件的话，那它的障碍就比较严重了。
如果大家的思想都被短期、独立的事件所主导，那么这个组织就不可能持续地从事有创意的生成性学习。
如果我们只关注个别事件，那最好的结果就是我们能在事件发生之前做出预测，以便做出最佳反应，但是这不可能让我们学习如何创造。
4.忽视缓慢发生的威胁
很多时候我们对那些突如其来的威胁都能及时做出积极反应，并立即采取各种应对措施，但是对那些缓慢发生的威胁并不能及时察觉。
这种缓慢发生的威胁一旦开始浮出水面，往往就已经变得非常糟糕了。
这种威胁可能是致命的，但是等我们察觉到时往往已经为时已晚。
这种情况我们并不是第一次提到，大家也不是第一次听到。
很早以前业内就有一则非常有名的寓言叫作“温水煮青蛙”
，说的就是这种问题。
不过，后来这个寓言被一些科学爱好者证明并不符合科学规律，这是一则反科学的寓言。
但是，如果真的拿科学的尺度来衡量，就会发现那些我们熟知的寓言很多都不合理。
作为管理者，你不应该被这种思维左右，不能被这些细枝末节吸引全部的注意力。
你应该把主要心思放在这则寓言背后所反映的道理上，这才是正确的认知方式。
也许青蛙并不会被温水煮，但是我们的企业却真的会因为对那些缓慢发生的威胁认识不足而失败。
这一点已经被很多我们认为很优秀的企业所犯的错误验证。
我们不能因为青蛙没有死在慢慢升温的水里而选择无视这些优秀的企业用沉重的代价换来的教训。
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