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这样的绩效目标需要管理者和员工在平等、真诚的基础上进行充分沟通，并且能够立足实际，做到既不冒进又不保守。
这样制定出来的绩效目标，才能保证科学合理、切实可行。
2.明确目标的量化标准
在大众公司，一个管理者和员工充分讨论之后制定出来的目标是不是符合要求，并不是一些人说了就算。
相比较而言，由一些人做判断的做法充满了主观性。
大众公司选择用一系列明确的量化标准来衡量。
这种做法显然更加符合科学和理性的公司管理风格，也能够尽量减少个人好恶对绩效目标的主观影响。
大众用来衡量绩效目标的标准是以下几个问题：
（1）员工能否准确描述自己的具体工作是什么？
（2）为什么要做这些工作？
（3）做这些工作的期限是多长？
（4）这些工作的目标能不能以数字化的形式呈现？
（5）有哪些条件和资源保证目标达成？
3.注重结果，以身作则
大众汽车公司的绩效考核非常注重对执行结果的考核。
为了更好地把结果考核落到实处，大众汽车公司还引进了六西格玛概念，这样就能更好地解决一些特殊岗位（比如管理人员和公关人员）工作不易量化的问题。
而员工也可以根据这些行为准则对管理人员实施对上管理，一方面起到监督作用，另一方面让管理人员的以身作则感染更多的员工，让更加务实和注重结果的思想在公司从上到下形成一种文化，进而积极改变所有员工的行为方式。
4.结果之外，价值观引导
对于每个实施绩效激励的企业和管理者来说，最担心的就是在绩效面前不择手段，出现内部员工之间的恶性竞争和对外有损公司信誉和形象的行为。
这就需要我们在注重结果的同时关注员工价值观的考核和引导。
这一点也正是大众汽车公司的结果管理得以良好运用的原因之一。
大众公司在对员工进行绩效考核之外，从来没有放松对员工价值观的考核。
每一个进入大众汽车公司的员工都要进行一系列的价值观培训，使员工对公司的价值观有更加深入的理解和认识，并在平时的工作中通过对其实际行动的观察予以考核，而不是以书面问答的形式考核。
通过对IBM案例的分享，我们看到了绩效意识在管理中的重要性。
通过对大众汽车公司案例的分享，我们了解了结果管理的系统性和客观性，并获得了一些能够拿来就用的方法。
作为企业管理者，你应该对绩效意识有更加深入的了解和认识。
要增强下属的获得感，就必须在管理中加入绩效考核的内容，并把这一内容作为考核的重点。
而在这一过程中，你还要以身作则，从上到下树立牢固的绩效意识，进而把意识转变为执行力。
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