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§授权贵在有度，太多、太过是灾难
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这是一个授权失败的经典案例，说的是两个才华横溢、能力出众的男人惺惺相惜的故事。
但是两人不同的做事风格、管理背景以及过度授权，使得原本强强联合的局面变成了“1+1=0”
的局面。
虽然事情已经过去很久了，但是这段故事仍然值得我们深思。
他是一家集团公司的董事长，更是一位乐于对下属授权且不以老板自居的人。
他曾向身边的朋友说过这样的话：“如果决策者总是把自己置于老板的位置上，时间长了，就会滋生希望下属看他脸色办事情的糟糕思想。
如果大家都不能对自己负责，整天看着老板的脸色行事，那么自身发展的方向很容易被误导，工作效率也会降低。”
这个人便是宏基集团董事长施振荣。
另一位是美国普林斯顿大学计算机专业的博士，曾在IBM公司的一个软件开发实验室担任电脑部主管20年，是当时美国电脑界最有声望、职务最高的华人之一。
他便是后来成为宏基集团执行总裁的刘英武。
宏基集团的企业管理模式是受施振荣影响至深的以“人性本善”
为宗旨的人性化管理。
但是刘英武的管理基因却是IBM中央集权管理模式的典型代表。
20世纪80年代，以施振荣人性化管理为特点的宏基集团在市场上风生水起、一时无两，风头一度超过了最大的竞争对手IBM。
经过高速发展的宏基集团，决定进一步扩大公司的规模，这便需要一批新的高级管理人员。
这时候，个人背景显赫的刘英武被宏基集团的董事长施振荣看中。
非常乐于授权给下属的施振荣既然看重刘英武，那肯定就会用实际行动来证明。
于是，不久之后，刘英武成为宏基集团新的执行总裁，施振荣把宏基的经营决策权都交给了他。
这是两个“超级英雄”
的相会，颇有些相见恨晚的意思。
一个是诚心授权，一个是真心效命。
满怀雄心的刘英武一上任，就迫不及待地尽全力施展自己的生平所学。
刚刚上任的刘英武经常召集经理们开“马拉松”
式的会议，但是开会的形式跟原来有些不一样。
这些经理们发现，他们不需要再像以往那样在会上积极发言，更多的时候只需要静听就可以了，即使发言，也不会得到多大的回应。
显然，这位新总裁需要的不是讨论者，而是倾听者和执行者。
这些对于习惯了IBM中央集权管理模式的刘英武来说显得极为正常。
但是，这对那些习惯了在充满人性化的企业文化中做事的宏基的经理来说却极为不正常，甚至难以接受。
很显然，让新的执行总裁改变自己的做事风格不太现实，于是很多经理在这时候选择了离开。
就像当时的一位管理人员后来在回忆时说的那样：“强迫大家同意总裁的观点与以前宏基的风格大相径庭，所以很多人都选择了离开公司。”
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