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比如，优衣库最大的竞争对手H&M与Forever21在东京的银座、原宿等市中心闹市区开设了大型旗舰店。
两者的店里虽然有一些男装与童装，但10～39岁的年轻女性顾客却占了九成之多。
而优衣库的店铺遍布大城市与中小城市。
店里男女老少都有，有一家三口一起逛的，还有年轻的情侣，完全看不出优衣库的“主要客户群”
是什么。
反过来说，它的市场规模与销售机遇的确会比竞争对手大出不少。
2010年的日本人口调查显示，日本10～39岁的女性约为2149万人，占到总人口的16.7%。
H&M与Forever21的目标群体——15～34岁的女性约为1384万人，不过占总人口中的10.8%。
而优衣库的目标客户群，5～64岁的全性别人群，约有9215万人，占到了总人口的72%。
换言之，优衣库的市场是H&M与Forever21的4.3倍（72%÷16.7%）到6.7倍（72%÷10.8%）。
优势非常明显。
市场的扩大不光有定量的一面，还有定性的一面。
H&M与Forever21的购买动机几乎只有一条，那就是“短时间的时髦”
，而优衣库的需求还多了“日常生活”
这一层。
因此优衣库的市场规模能呈几何级数扩大。
优衣库特有的战略其实是偏离了现代营销理论的，甚至可以说它完全背离了营销学的常识。
众所周知，说起商品开发中的营销战略要点，首先就是明确自身的STP，即市场细分（Segmentation）、目标市场选择（Targeting）、市场定位（Positioning）。
也就是说，先对市场进行分类（市场细分），再明确要把商品卖给谁（目标市场选择），最后决定要如何将自身的产品与竞争对手的区分开（市场定位），通过这几个步骤发挥出商品的特性，确立竞争优势。
然而，优衣库并没有锁定市场、目标人群与定位，从结果看，它的做法完全否定了“为商品差异化而存在的市场营销”
。
从市场营销常识的角度看，优衣库甚至在开发没有个性与特征、处于竞争劣势的商品。
可这也正是优衣库的最大优势所在。
那我们该如何解释其中的矛盾呢？
其关键在于“现代商品战略中的差异化陷阱”
。
市场竞争的激化导致了过度的差异化竞争。
所有竞争者都时刻保持差异化，这反而造成了“同一化”
。
现在的企业很容易陷入这个陷阱，这种“刻意保持差异化而没有差异”
的倾向在服装行业尤为明显。
优衣库与那种盲目的差异化竞争划清了界限，而是踏实进军了“所有年龄段与性别都能穿的低价基础款休闲服装”
市场。
仔细一想，这个市场早就存在了，而且规模非常大，不过也许正是因为这个巨大的市场出现得太早，反而成为其他商家的盲点吧。
而且优衣库的一贯主张是，“服装不是特别的消费品，休闲服就更不用说了，休闲服应该是优质的生活必需品”
。
1994年，柳井正在提及“休闲服是大众商品”
之后，还补充了一些话：
我们做的服装，是适合所有人的服装，是男女老少都能穿得舒服、穿得合适的便装。
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