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“成本”
“期限”
这三点，交涉的内容大体上都是“如果不改变这三者之间的平衡，就无法实现孙社长要求的内容”
之类。
如果每当出现“权威之声”
，项目经理就无条件接受，那么现场一定会陷入混乱。
■ 正确应对“权威之声”
的方法
虽然正因为有像孙社长这样拥有强大推动力的领导者，软银才能接二连三地开展史无前例的商业活动。
而且孙社长的许多“权威之声”
都是非常准确的判断。
但在实际执行项目的时候，不仅要有“推动者”
，还要有“阻止者”
。
判断负责人下达的指示是否正确，如果发现对方做出了错误的判断，就要大胆地与之对抗。
这也是项目经理的重要职责。
不能发挥阻止作用的项目经理很容易失去成员的信赖。
“这是负责人的要求，请大家尽快完成。”
如果每次都这样强行将工作任务推给现场人员，他们肯定会对你敬而远之。
特别需要注意的是，与负责人进行交涉时，绝对不能将做不到的原因推到成员的身上。
比如“信息系统的工作总是拖延，项目大概无法按时完成”
。
这种将责任转嫁给成员的项目经理，很难得到成员的信赖。
不管是期限、品质还是成本，如果存在无论如何都难以实现的情况，项目经理需要向项目负责人如实汇报。
在面对负责人的“权威之声”
时，项目经理一定要自己承担起责任与对方战斗。
Q2在人手明显不足的情况下，负责人却说“到处都人手不足，你们自己想想办法”
，这个时候还应该坚持要求增派人手吗？
A绝对不要轻易做出承诺。
项目经理要善于“把球扔回去”
。
在这种情况下，如果项目负责人在组织内拥有强大的权限，还是应该先跟对方战斗。
“仅凭现在这些人手无法完成这么大的工程。
能不能用负责人的权力让各部门配合一下。”
像这样先提出增派人手的要求是最基本的应对方法。
但有时候项目负责人并没有那么大的权限。
比如服务企划部门的部长是项目负责人的情况，他的权限无法影响到信息系统部门的人员。
在这个时候，项目经理就需要找到信息系统部门的部长，请求他增派人手。
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