天才一秒记住【热天中文网】地址：https://www.rtzw.net
为了减少车次，我开始协调各牛奶品牌的生产商把同一地区同类厂家的产品混装在一起共同配送，再次遭到了强烈反对。
?我提议在便利店内零售日式快餐，准备推出便当和饭团类产品，却被别人批判道：“这样简单的食物任谁都可以在家里完成，所以绝对卖不出去。”
?在伊藤洋华堂的净利润超过三越，成为日本第一后的第二年（1981年），根据半年度财务结算的数据显示，伊藤洋华堂的收益出现了自创业以来的首次下滑。
为了应对卖方市场向买方市场的过渡阶段，我计划对原先的经营制度进行根本性改革，从“丰富的备货”
转向“精选畅销产品，剔除滞销品”
，却被内部质疑“减少库存必定影响营业额”
。
?1997年，日本消费税税率从3%调升至5%。
翌年，为了突破萧条的市场现状，我力劝董事们在伊藤洋华堂举办返还5%消费税的促销活动，结果却遭到了大多数高层的否定。
因为在当时，即使营业部为产品贴上降价10%甚至20%的促销标签，也少有人问津，所以董事们认定区区5%的让利活动更难以取得成果。
?为了使7-Eleven的各家门店可随时向顾客提供新鲜出炉的现烤面包，我要求生产商尽可能把工厂设立在便利店的附近，并重新整合从生产到配送的所有环节。
对于这一提议，面包生产商表明了反对的立场。
?为了让7-Eleven便利店有资格安装ATM，我决定成立公司的自有银行。
对此，以金融界为首的反对意见甚嚣尘上，外界评论说：“外行即使开了银行也注定失败。”
甚至连当时主要合作银行的董事长也亲自劝我“悬崖勒马”
。
?当我要求舍弃低价战略，开发以品质为优先的PB产品，以及决定在7&i集团的7-Eleven便利店、伊藤洋华堂、崇光?西武三个业态不同的卖场中以同一价格推出同一PB产品时，遭到了集团内各公司负责人的反对。
?提出开发品质更完美的7-Gold时，有员工消极地认为：“如此高昂的价格一定鲜有人问津。”
回顾历史可以发现，在我创造新的事物、挑战新的项目时，总是不得不面对来自公司内外的强烈质疑。
然而事实上，许多我反复游说异议者直至他们同意，或者是提议“先尝试一下再作定夺”
，从而力排众议执行的项目，大多取得了成功。
反之，对于周围人普遍赞成的事业，我却鲜有参与的热情。
经济高速成长时期的保龄球行业以及日本泡沫经济时期的地产投资正是典型案例。
1960年至1970年，保龄球运动曾经在日本风靡一时。
许多大型超市纷纷在门店内增设了保龄球馆。
伊藤洋华堂公司内部也出现了越来越多提议进军保龄球事业的呼声。
然而我却坚决地投出了反对票。
保龄球事业只需建立场地、投入设备并参照经营手册就能即刻开始营业，几乎没有进入壁垒。
因为任谁都可以轻易地参与这项事业，所以各家店之间很难实现良性的差异化竞争。
于是不难预见，久而久之保龄球市场必将达到饱和状态。
结果正如我所预测的那样，保龄球一时的热潮没过多久就消散得无影无踪。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！