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第二个是可靠性，即内部工作的透明性。
每个成员了解自己的工作、预期；了解其他成员的工作；能够了解目前团队工作的进展，并计划下一步的行动。
第三个是结构清晰，成员能清楚地了解他们在团队中的角色、当前的计划以及自己的工作目标，他们对团队的发展规划有着更清晰的认识。
第四个是意义，团队内部应该相互感激、相互鼓励，提升团队的目标感，并且强化个性化的价值和作用。
第五个是影响，在一些大中型的公司或者组织机构中，成员容易失去信心，因此团队内部需要进行讨论，需要强化每一个人的战略思维和信心，让成员觉得自己正在为更伟大的目标而服务，这样可以有效提升他们的工作积极性。
其实，这五个特征都包含了团队效能感。
可以说团队内部的交流最重要的就是信心的强化以及对未来的期许。
那么该如何测量一个团队的效能感是高还是低呢？
有一种比较简单的方法是对每一个团队成员的自我效能进行测量，然后将所有人的自我效能相加，从得出来的总和中可以大致估算出团队效能感的高低。
不过这种测量方法并不准确，因为团队内部存在相互协作、相互依赖的情况，彼此之间的相互作用能够有效放大每个人的能量，导致团队效能感大于每个人的自我效能之和，除非内部的依赖程度、相互作用非常低，这样的测量才会准确。
比如在一个团队中，成员A认为自己每年可以完成50万元的营业额，成员B认为自己可以完成60万元的营业额，成员C认为自己每年可以完成55万元的营业额，成员D认为自己每年可以完成50万元的营业额，如果对这个团队所有成员的自我效能进行分析，那么就可以得出团队效能感为215万元。
管理学大师柯里思1993年提出了用团队成员对团队效能感知觉的均值来衡量团队的效能感的观点。
同样以上面的四人团队为例，如果某个成员认为每个人的自我效能平均值为每年50万元的营业额，那么四人团队的团队效能感为每年实现200万元的营业额。
还有一种测量方式就是团队成员之间进行互动并集体进行讨论和评价，通过制订团队评价量表来测量团队效能感。
简单来说，就是团队成员在一起进行讨论，评估团队能够达到什么水平，能够完成什么目标。
这种讨论往往会涉及各自能力的剖析，以及彼此之间的评价，因此可以更好地评估员工的自我效能，以及彼此合作所能达到的高度，相比于自我效能总和，这种测量方法更为合理。
需要注意的是，团队效能感往往也会产生一些负面的作用，一旦团队效能感过高，团队内部成员就会对自己的能力产生过高的期待和过高的评价，这样就容易导致膨胀心理的产生，并导致团队在决策和执行中犯下错误。
而且过高的自我估计也会产生“小团队意识”
，导致内部的分裂和低效，更重要的是，一个效能感过高的团队如果遭遇了无法解决的危机，可能会丧失执行力，导致团队效能感快速丧失。
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