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老特拉福德球场拥有75，731个座位，已经是英国最大的俱乐部球场。
而且一年中的比赛数量也很难再增加，在繁忙的赛季里，最辛苦的球员要打满38场比赛，包括英超、足总杯、联盟杯和欧洲冠军杯的比赛，更不要说还有赛季前的表演赛、友谊赛、国际赛事、纪念赛和慈善赛等，这些比赛都可能出现在日历上。
在英超成立之前，曼联是没有电视转播收入的，而这一收入也随着球队的表现而波动，曼联的其他收入也是如此：门票销售、豪华包厢的租赁、赞助商和销售机遇。
正如大部分职业运动联盟一样，曼联队不符合沃伦·巴菲特的任何一条投资标准——球队的表现是不可预测的，球队需要大量的资本支出，并且球队开销是没有上限的。
但是，在曼联队和其他英超顶级球队以及其他英国球队之间还存在着很大的差距。
观众数量的巨大差异证明了在足球界，亦如几乎所有其他有组织的活动，胜利的果实只掌握在少数人手中。
也许曼联队的球场能够在每场比赛座无虚席（这座梦幻剧场就像是一个国际化大教堂），但是往下数15个球队，西布罗姆维奇足球俱乐部（WestBromwi），平均观众人数仅有25，000位；再看英超联赛以下的英冠联赛，观众人数骤降至15，000位。
因此，也许曼联队看起来很好运营，但是对于其他球队来说，要想运营好完全是另一回事了。
同时，让球队长期保持在一个非常高的水平也需要面对更多的挑战。
能够保持这样一种优秀的水平绝非侥幸可为之。
胜者和败者的差异同样存在于技术世界。
在技术世界里，市场主导型公司能够占有最多的战利品——客户、红利、自由现金流和市场价值。
试想一下巅峰时期出售大型主机的国际商业机器公司（IBM）；当个人电脑涌入各行各业，进入千家万户时的微软公司；当线上拍卖成为最新流行品时的易趣；几乎与“搜索”
成为同义词的谷歌以及在社交领域处于关键地位的Facebook。
或者在中国，阿里巴巴拥有繁荣的市场和缴费业务，腾讯的信息服务网络，百度的搜索服务。
当然还有苹果公司，它虽然不像上述几家公司具有垄断的特性（这也使得它的成绩更加令人震惊），但是苹果公司的成绩比这些公司都要好。
英超赛场上的竞争虽然会很激烈，有时甚至是世俗的，但是和技术公司的创办者之间的竞争比起来要绅士得多，也更为有趣。
在技术世界，恶意诽谤、诉讼、商业机密盗窃以及对于其他公司工资单的针对性攻击简直是家常便饭。
也许这也是很自然的事情，因为技术竞赛的胜利者（从法律观点来看，这些领导者通常垄断了一切）不仅能够获得部分利益，他们所得到的相当于所有英超球队的电视转播费、门票费、广告费、啤酒和热狗方面的收入（包括番茄酱和芥末酱）。
微软、英特尔、亚马逊、彭博资讯（Bl）、谷歌、苹果、Facebook、甲骨文、高通公司、阿里巴巴、百度、腾讯、思科和易趣都证明了这一点。
但是如果有人觉得加利福尼亚的竞争环境很激烈，那他们应该去中国看一看，那里的首席执行官是如何对竞争对手的行动恶语相加的。
这些技术公司的创始者宁愿跟自己的主要对手分享那一品脱的松节油，也不愿意坐下来喝上一杯天娜葡萄酒改善关系。
这种葡萄酒也正是亚历克斯爵士的最爱。
甲骨文的创办者拉里·埃里森（LarryEllison）也许只是半开玩笑似的说他想一枪打死仁科（PeopleSoft）的首席执行官，当年他经历了2年痛苦的斗争才于2005年收购了仁科。
虽然亚历克斯爵士和我所在的世界有着不同的氛围，但是在我们合作创作这本书的过程中有两点是很明确的。
第一点就是，职业足球队的主教练和喜欢风险投资的投资关系工作者有着一个共同的追求——都向往青春永驻。
这2位在保证自己的集团内部井然有序的同时，其对于成功和市场领导的追求并不会受到技术公司最终不得不面对的那种限制——增速放缓，他们所受到的限制部分来自规模的大小，更多的则是市场的巨大变革。
我们还有另一方面的优势，对于足球俱乐部来说可以派上年轻的球员，而对于风险投资人来说，则可以不断与那些渴望利用新想法留下自己印记的年轻创办者建立合作关系。
无论是足球教练还是投资人，在很大程度上都不必面对产品过时和劳动力老化的问题。
我们始终能够与年轻人为伍，这真是莫大的享受。
第二点也很清楚，那就是领导的原则是不受时间影响的，很多管理书籍上那些晦涩难懂的专业术语无非就是一些营销策略。
其诀窍并非在于记住领导学的基础知识（任何一个聪明的14岁的孩子都做得到），而是拥有不断将其付诸实践的毅力、知识和技巧。
如果让亚历克斯爵士用3个词总结他的领导策略，他会选择：准备、毅力和耐心。
如果要求他用一个词来概括，他会选择：始终如一。
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