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3．让职员快乐工作的人才战略
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■跨越工种的藩篱思考创见
接下来我们讨论下“创意由质量和数量决定胜负”
中的“数量”
。
我认为，应该号召所有公司职员去思考工作方面的创意。
“除了大领导外，我们也可以吗？我就是个做最底层工作的，我的创意也会得到重视吗？”
是的，所有人都是主人翁。
这是因为不论是任何种类的工作，都离不开工作人员的建议和创意。
举个例子来说，在车间流水线上工作的工人们，也是有可能对工程的技术创新提出可行性的创意的。
因此，对于这种提出好的创意的员工的评价体系是至关重要的。
但是，对于所从事的工作是否满意，工作的年限（工龄）和工作经验，擅长不擅长，都会因为各种不同发生各种相应的变化。
同时，每个人的思考方法都是差异各自，柔软灵活的评价方法在此就显得尤为重要。
我认为没有必要将工作内容进行刻板的分工。
你是创造型人才你就做创造性工作，你是实践型人才你就专门做业务工作。
这种区分是不对的。
举个例子，在小林制药（日本大型医药公司）里面，集团的所有职员都可以对产品和公司提供建设性的创意。
就有新的产品源自普通员工的灵感一闪。
当然了，有的工作要求一个人单独作业。
我们也无法预言创意会在什么节骨眼上突然在我们的头脑出现。
只要有探索奥秘的好奇心，即便是不同的行业，我们也会产生有趣的好点子。
如果能够跨越各种行业、职种的藩篱，建设专门的组织召集各种提案，我们距离蓝海战略的实现又近了一步。
即便是从事简单工作的兼职人员而言，也应该给予他们得以发挥创造力的工作机会。
这种情况下，综合评价和报酬体系，应该通过考核其业务成绩和报酬来予以体现。
如果提出了好的创意，将这一部分以特别奖金的形式支付，我觉得这是个很好的办法。
■精简管理才能提高创造力
另外一方面，很多的职业中的业务、事务职员愿意从事有创意的工作。
而这些人都很反感常规上的MBO（目标管理制度）规定。
例如：“我们公司已经决定要开发新产品，接下来我们就拼命地干吧？”
有些员工会很快地做出响应，但是现实生活中无动于衷的员工占了更多数。
超越了员工能力和过度的目标的硬性规定，会将职员限定在各种目标的条条框框当中。
于是乎，创造性的发挥自然不尽如人意。
为了避免这一点，有一个办法叫做MBO，通过他来对员工进行评价。
管理学上，MBO，mabyobject即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
MBO能百分之百地提高员工的目标意识。
在MBO这套方法中，创意型员工占到两成的比例。
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