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Why（动机）
1.领导团队
一旦升任为主管，日思夜想的就是如何把一群人放在一起工作，而这些人偏偏又是一个人一个样。
在这里，先解释为何用团队，而不用团体。
所谓团体，是指一群同部门的人，他们有各自的特性与目标，成员间并不因专长特性而分工，也不会进行整体运作，所以部门绩效不佳；团队则不同，他们拥有共同的目标，根据彼此的专长特性分工，成员之间因为要达成共同目标，经常协调，彼此沟通，所以整个团队绩效会大于个人绩效加总。
这个就是所谓的综效（Synergy）。
一个有能力的主管，就是要把部门带成一个有综效的团队。
2.统合资源
一个主管会被授予人事安排及资源分配的权利，你之所以能驾驭属下，驱动所有的执行，说穿了除了具备主管的法定权力之外，最主要的是你拥有了资源权。
而组织的资源取得与配置，也是人员最容易发生冲突的，所以学会如何统合有限资源，极大化工作成效，是领导者很重要的课题。
3.创造价值
试想，好端端的一群人在做事，上面多摆了一个看似没在做事，却只会叫人做事的主管，员工情何以堪啊！
过去的职场经验，让我看到很多不具实力却又被晋升的人，都以为穿上龙袍就是太子……关于这点，我并不以为然，因为部属整天在战场上面对各种状况，其实在某些领域的专业程度早已超越主管，而如果被一个没有能力的人管教，恐怕是很难心悦诚服的。
因此组织就算给予主管再多的包装与权力，倘若主管不知努力上进，创造主管存在的价值，终究也只是沐猴而冠而已。
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采用领导四大支柱，依其执行顺序流程为计划→组织→领导→控制，在此先简述架构，后面会再做详述。
How体验
A公司领导计划。
过去我常用领导四大支柱来领导我的团队，在这部分就把当年的种种心得跟大家分享。
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