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在将愿景和战略分解为KPI、运营指标和行动指标时，BSC是非常优秀的工具。
另外，通过从4个角度对战略执行的方法进行分析，可以使我们把握哪种方法更容易实现目标。
不过，利用BSC进行分解时也有一个问题，那就是很容易使内容变得复杂化。
即便如此，在找出执行战略的方法，以及把握需要关注的指标和行动时，BSC是非常方便的工具。
比如，先利用BSC对各种指标和通往最终目标的路线进行整理，然后将焦点集中在重要的行动和指标上，将其设定为KPI、运营指标和行动指标。
KPI和运营指标应该设定多少个
KPI和运营指标应该设定多少个比较合适呢？
虽然这应该具体问题具体分析，但指标的数量既不能太多也不能太少。
KPI和运营指标如果太多，系统就会变得复杂，难以渗透进事业部门中。
而且KPI和运营指标设定得太多，可能说明企业并没有发现真正重要的战略目标，这就有必要重新审视一下企业的战略。
另一方面，如果KPI和运营指标设定太少，则可能说明对达成目标所需解决的课题分析不够充分。
在这种情况下，应该对企业的现状和应有状态进行对比，重新分析应该将哪些指标设定为KPI和运营指标。
关于具体应该设定多少个KPI和运营指标没有一定之规，但绝大多数成功企业设定的数量都在20个左右。
前文中提到的卡乐比，就提出要将指标数量控制在20个以下，最终设定了18个指标。
由此可见，KPI和运营指标的数量在15～20个左右是比较合适的。
不过这个数字也仅供参考。
如果对自己企业的会计素养不放心，可以将数量进一步缩减。
反之，如果觉得20个指标不够用，那就适当增加。
根据自身情况采取最合适的应对非常重要。
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