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将KPI分解
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将KPI落实到运营指标
KPI是用来检测组织全体的目标（数值目标）是否达成的经营指标。
在设定完公司全体的KPI和目标之后，接下来就是设定各个部门的KPI和目标值。
但只提出KPI和目标值，事业部门不知道应该怎样做才能达成目标。
因此，KPI必须分解为能够和事业部门内部的行动联系起来的指标才行，这就是运营指标。
那么，KPI要如何分解为运营指标呢？
让我们继续用前文中提到过的欧姆龙的事例来说明。
图表6-1是欧姆龙在“ROIC经营2.0”
中使用的“ROIC树状图”
。
●图表6-1 欧姆龙的ROIC树状图
出处：作者根据欧姆龙联合报告2015制作
在这个图表中，欧姆龙设定为KPI的ROIC作为分解前的指标位于最右侧。
首先，ROIC被分解为ROS（销售额利润率）和投入资本周转率2个指标。
然后ROS和投入资本周转率又被分解为许多指标，最终被分解为左侧的12个运营指标。
在对KPI进行分解时的基本方法是，将指标分解为组成要素。
但在能够分解为许多要素的情况下，应该优先选择重要性高的。
比如，在图表6-1中，投入资本周转率被分解为运营资金周转率和固定资产周转率。
理由是投入资本周转率也关系到其他资产的周转率，因此将重点集中在对于事业部门最重要的运营资金（运营资本）和固定资产上。
为了让KPI系统尽可能简化，在分解时要根据事业特征和企业战略，只选择重要性较高的指标。
接着，运营资金周转率又被分解为在库月数（库存资产周转率）、不动在库月数、债权债务月数（销售债权周转率、应付债务周转率）等能够与运营的行动联系起来的指标。
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