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●图表5-17 导入EVA时面对的4个“难关”
第一个是“EVA概念的难关”
。
我必须让对方理解“为什么不用像销售额之类的以PL为基础的指标进行管理而要用EVA”
“导入EVA究竟有什么好处”
之类的问题。
第二个是“资本成本的难关”
。
资本成本需要先利用CAPM等计算出股东资本成本，然后与有利息负债加权平均计算出整个公司的资本成本WACC。
但要想让事业部门理解“什么是股东资本成本”
，就要花费相当多的时间和精力。
更别说后面那些更加复杂的概念了。
第三个是“理解的难关”
。
就算越过了这两个难关，好不容易计算出了EVA，事业部门的人也不一定理解EVA的数值。
毕竟EVA的数值与他们之前一直使用的以PL为基础的数值完全不同，所以他们往往会提出“无法理解”
的意见。
此外，由于事业部门没有与资本政策相关的决定权，所以也搞不懂“为什么总公司的资本政策决定的资本成本也要适用在我们身上”
。
第四个必须越过的难关是“控制的难关”
。
本章中也提到过，提高EVA的方法有很多，对于事业部门来说，有很大的选择余地。
比如，经营层希望事业部门能够积极地投资，通过成长来拉高EVA，而事业部门内则可能出现限制投资，规模紧缩的情况。
要想越过这4个难关，首先必须在导入的时候，通过详细说明让经营层和事业部门都充分地理解EVA的概念，更重要的是在今后的长时间坚持这一体制。
就连导入EVA接近20年的花王和松下，其经营者也承认，现场对EVA的理解程度并没有达到理想的水平。
EVA虽然具有可以凭借单一指标进行统一管理的巨大优势，但要想将其充分地利用在对包括现场在内的整个企业管理上，就必须坚持不懈地开展与之相关的学习和培训活动。
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