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很多时候，我们会根据问题很快地找到问题的关键，并且尽可能有一定的准确性。
对此，我们会做出一些假设：“假如市场规模为X，那么结论应该是什么？”
我们会重复这些假设性的过程，如果市场规模为X，那么Y的假设必然成立。
这时，我们就会把重点转移到Y。
因为有了假设，这个流程变得清晰了很多，虽然我们没有办法准确地得出结论，那段时间里还在尽力地考察市场规模，但是我们有了方向，并且在假设中我们找到了所有资源的可能来源，这些付出在最后都有了回报。
鲍勃·加尔达是麦肯锡的校友，如今在美国杜克大学福库商学院任教，他就曾用一个以真实数据为推断的初始假设一改公司的传统运作，最终扭转了公司的核心业务，为公司创造了奇迹。
近二十年来，沃尔玛、凯玛特和塔吉特这三大客户的商品价格一直给予我们重压，他们威胁我们说，如果我们依旧不降价，那么他们就会选择印度或是中国的供货商与他们长期合作。
为此我们开会讨论，并且得出了几种方案：一，降低商品的成本；二，从印度和中国进货，再转手给客户；三，紧急进行新产品的研发；四，以上三种方案同时进行。
当时我提出的假设是，以推出新产品的方式，尽可能地减少价格方面的压力。
和我预想的一样，当我们兴致勃勃地推出新产品时，他们一时间忘记了对我们进行挤压。
为此，我们就可以从被动变为掌握主动权。
后来，我们每隔一段时间就会推出新的产品，渐渐地他们不再向我们提出降价的要求。
事实证明，我当初的假设是正确的。
为了假设的准确性，鲍勃在此前还将自己的假设与另外几种策划做了比较，如果采用第一种方案——降低成本（实际上公司的领导层认为这是唯一的解决方法），那么实施起来会很困难，因为想要在成本上少于印度或是中国，对于公司而言，是没有利益可言的，更谈不上长期合作。
另一种策略——从印度或是中国进货，再转手给三大客户。
当时公司领导层中几乎三分之一的人对此方法表示支持，但是我却认为这种想法毫无操作性可言。
第一，如果采纳这种策略，我们作为一个中间商，并不会为三大客户创造更多的利益，可想而知，三大客户必定会甩掉我们直接找到供货商；第二，解决不了根本的问题，公司的利益只会持续降低。
所以，我们不得不使用另外一种方案来解决这个难题，那就是利用新产品的吸引力，既保证了我们的利益，又解决了问题。
实施指南
初始假设也并不是每次出现都能作为解决方案的雏形的，因为但凡假设必须经过事实的检验才能获得真正的利用价值，下面就来看看麦肯锡是如何将初始假设百炼成钢的吧。
创造最初的假设
虽然初始假设的建立可以让你更为快捷、有效地解决实际问题，但是想要得到好的结果，必须有大胆的假设、谨慎的思维。
在做出假设之前，必须以真实数据和事例为出发点，即便在很多时候我们不能找全所有的资料，那也要凭借已经掌握的信息，运用自己敏锐的直觉来设想最有可能的结果，从而判断可行的方案。
可以在项目开始实施之前，尽可能多地去了解实情，比如你可以多阅读一些相关的报刊和书籍。
这样做不单单是为了寻找资料，也是为了对项目有深层次的了解。
比如，你可以了解到行业的基本特征，大体的现状等等的方方面面，也可以从中找到行业内的专家，向他们学习一些经验和解决问题的方法。
在起初，不必要找到周全的资料，只要对其有足够的认识和了解就可以了，最好你所处理的问题和你的行业背景相符，那么在专业知识的铺垫下，假设起来就会轻松很多。
不要忽略脑海中的每一个灵感，因为那很有可能就是一个可行的假设，一把开启问题的“金钥匙”
。
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